Wie die Balanced Scorecard einem Energieversorger zum Überstehen der Deregulierungszeit und einem Produktivitätsanstieg von 33% verhalf
Zusammenfassung
Nova Scotia Power Incorporated (NSPI), ein Versorger im Investorenbesitz mit einem Vermögen von $3,5 Milliarden, sah sich der industriellen Deregulierung und steigendem Druck zur Optimierung des Kundenservices und der Kundentreue ausgesetzt. Zur selben Zeit durchlief das Unternehmen eine interne Reorganisation surch, indem es in eine Reihe strategischer Geschäftseinheiten gegliedert werden sollte. Man brauchte also ein Instrument, das diese Einzelbereiche auf die Unternehmensziele abstimmte und gewährleistete, dass sie miteinander koordinierend und unterstützend arbeiteten. Das Balanced Scorecard Konzept bot NSPI die Möglichkeit, Unternehmensziele durch die Organisation zu verbreiten, alle Geschäftsbereiche aneinander anzugleichen und die Mitarbeiter dazu zu bewegen, Verantwortung für ihren jeweiligen Beitrag zum Geschäftserfolg zu übernehmen. Das Bilanzergebnis war ein trotz dem herausfordernden Geschäftsklima erstaunliches Produktivitätswachstum von 33%.
Einführung
Im Jahr 1919 als Aktionärsgesellschaft eingetragen, hatte NSPI seinen Sitz in der Provinz von Nova Scotia, Kanada. Das Unternehmen war verantwortlich für Erzeugung, Weiterleitung und Vertrieb von 97% der Elektrizität für die gesamte Provinz und versorgte rund eine halbe Million der Einwohner, kommerzieller und industrieller Kunden. Mit einem Personalstab von 1.700 engagierter Fachkräfte, 39 Wasseranlagen (inklusive fünf thermischer und einem Gezeitenwerk), vier Gasturbinen und zwei Windturbinenanlagen erzeugte das Unternehmen über 13.000 Gigawattstunden Elektrizität jedes Jahr und basaß $3,5 Milliarden Vermögensteile aus Erzeugung, Weiterleitung und Vertrieb.
Die Herausforderung
Im July 1996, beobachtete der CEO von NSPI eine starke Deregulierung der Märkte für Energieversorger. NSPI war von konkurrierenden, nicht regulierten Energiegesellschaften als ein neue Holding-Gesellschaft abgesondert. Jetzt stand das Unternehmen vor der Aufgabe, in einer neuen Marktumgebung mit anderen zu konkurrieren und wurde durch gesetzliche Restriktionen daran gehindert, Preise für Elektrizität zu erhöhen. In Wirklichkeit sah das Unternehmen eine neue Wettbewerbslandschaft und die Notwendigkeit zu einer tiefen Reorganisation vor sich, musste jedoch diesen Herausforderungen ohne Zugang zu zusätzlichen Ressourcen entgegentreten.
Nach der Restrukturierung des Unternehmens in einzelne strategische Geschäftseinheiten zur Optimierung der Verantwortungsverteilung und Wirtschaftlichkeit benötigte der CEO nun ein geeignetes Betriebssystem, welches jede einzelne Funktionseinheit mit den Anweisungen der Führungsebene zusammenführte, indem diese Richtlinien in konkrete, messbare Ziele überleitete. Dieses System musste NSPI ermöglichen, seinen Erfolg in Bezug auf die Erreichung der strategischen Zeile mit höchster Präzision zu messen.
Die vier definierten Ziele waren 1) die Kosten zu senken, 2) Kundentreue aufzubauen, 3) das Geschäft weiter zu fördern und 4) das Engagement der Mitarbeiter zu stärken. Diese auf der Führungsebene formulierten Strategien mussten nun in konkrete und messbare Aktionen und Initiativen für alle strategischen Bereiche und Unterbereiche umgewandelt werden.
Das Lösungskonzept
Das Balanced Scorecard Konzept ist am besten geeignet für solche Organisationen wie das NSPI, welches 1) die Unternehmensziele durch das Multi-Level System verbreiten, 2) die zielorientierten Aktivitäten koordinieren und die Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen fördern und 3) die bevorstehende Implementierung und Ausführung der neuen Strategie zur Erfolgsmessung testen musste.
NSPI startete den Prozess mit der Nutzung von regelmäßig durchgeführten Brainstorming-Sitzungen seiner 150 Managementkräfte zur Enthüllung der Corporate Scorecard. Zwei Tage lang diskutierte die Führungsebene über das neue Instrument, indem jede Messeinheit und ihre strategische Bedeutung betrachtet wurde. Fragen wurden aufgeworfen und neue Pläne zur Vernetzung der definierten Unternehmensziele mit den strategischen Geschäftsbereichen ausgearbeitet. Dieser Prozess beinhaltete das Ziel der Informationsvermittlung von oben nach unten in alle Unternehmenseinheiten sowie die Entwicklung geeigneter Messungen und Initiativen, die zur Unterstützung der Unternehmensziele eingeführt werden könnten.
Nach einer zweitägigen Sitzung begann die Unternehmensführung mit der Implementierung der auf alle Unternehmensbereiche ausgedehnten Zielsetzungen, um zu gewährleisten, dass Verständnis und Verantwortungsübernahme für diese Unternehmensziele im ganzen Betrieb gesichert waren.
So wurde zum Beispiel das Unternehmensziel zur Erhöhung der Kundentreue in einem Index für diese bei 46% festgelegt. Auf der für Kundenservice und Marketing verantwortlichen Geschäftsebene wurde das Unternehmensziel mit einem Bereichsziel von einer Neugestaltung von mindestens fünf Kundenprozesse pro Jahr definiert. Das Ziel für den für Informationstechnologien verantwortlichen strategischen Bereich lag in der Steigerung der abgewickelten Kundenanfragen bei 450 pro Monat. Auf diesem Wege wurden Unternehmensziele innerhalb der Unternehmensbereiche verfolgt und gleichzeitig unterstützten diese Einzelbereiche einander zur Erreichung der Ziele.
Ergebnis
Mit Hilfe der Balanced Scorecard Methode konnte NSPI den Arbeitsaufwand auf jeder Unternehmensebene mit überspannenden Zielsetzungen abstimmen. Die gesetzten Ziele für einzelne Unternehmenseinheiten unterstützten einander und sicherten totale Abstimmung und Synergien zu. Auf jeder Geschäftsebene waren die Ziele auf jeden einzelnen Bereich zugeschnitten und bei jedem einzelnen erreichbar, sodass jeder Mitarbeiter des Unernehmens seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten konnte.
Hinzu kommt, dass die Balanced Scorecard als ein leistungsstarkes Kommunikationsinstrument diente, indem Unternehmensziele an alle Ebenen vermittelt wurde und klare Messinstrumente zum Unternehmenserfolg zur Verfügung standen, sodass alle Mitarbeiter sie verstehen und mit ihnen arbeiten konnten.
Letztendlich verhalf die Strategie dem Unternehmen, Kundenzufriedenheit und ununterbrochenen Kräftenachschub zu erreichen, und das mit einer Produktivitätssteigerung von 33%.
Das Balanced Scorecard Konzept bewies mit großem Erfolg dem NSPI, dass es einen Schritt weiterging und seine Unternehmensziele mit Hilfe der Balanced Scorecards an jeden einzelnen Mitarbeiter vermitteln konnte. Diese Scorecards berücksichtigten Schlüsselelemente zur Entlohnung und persönlichen Weiterentwicklung und gaben den Mitarbeitern einen Überblick darüber, wie ihre eigenen Tätigkeiten die Unternehmensziele nähren und wie sich ihre erfolgreichen Bemühungen auf ihre eigenen beruflichen Werdegang und ihre organisatorischen Ziele vorantreiben.
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