National Marrow Donor Programm – mehr Leben retten mit der Balanced Scorecard
Zusammenfassung
Das National Marrow Donor Programm setzte sich ein ambitiöses Ziel mit der Durchführung von 10.000 Transplantationen bis zum Jahr 2015. Es benötigte einen strategischen Plan, welcher die Messung der auf allumfassenden Zielen statt auf getrennten Projekten und Initiativen basierenden Organisationseffizienz ermöglichte. Das Konzept der Balanced Scorecard konnte den Mitarbeitern helfen, eine umfassende Strategie inklusive der verschiedenen Perspektiven zu entwickeln und die eigenen Organisationsstärken wirksam einzusetzen. Die Scorecard erlaubte außerdem den Zugriff auf Daten, die für eine zeitliche und kenntnisreiche Entscheidungsfinfung bezüglich der Finanzierung und operativen Tätigkeiten benötigt wurde.
Einführung
In 1987 mit der Registrierung von rund 10.000 Freiwilligen gegründet, weist das National Marrow Donor Programm (NMDP) heute sieben Millionen Spender und über 150.000 Einheiten Spenderblut auf und ist somit das weltweit größte und vielfältigste in Bezug auf Herkunft der Teilnehmer Programm dieser Art. Seit seiner Gründung organisierte das NMDP über 35.000 Transplantationen und schenkte seinen Patienten ein zweites Leben. Medizinische Fortschritte machen Knochenmark- und Nabelschnurblut-Transplantationen für mehr und mehr Patienten zugänglich. Allein im Jahr 2009 führte das NMDP über 4.300 Transplantationen durch.
Die Herausforderung
Das NMDP ist stets bemüht, die Bedürfnisse aller Patienten zu befriedigen, was bedeutet, dass die Anzahl der Transplantationen zur Erreichung von 10.000 pro Jahr bis 2015 verdoppelt werden muss.
Obwohl ein strategischer Plan bereits existierte, musste festgestellt werden, dass dieser sich allein auf Aktivitäten und Projekte ohne den Einbezug von konkreten Arbeitsergebnissen fokussierte. Außerdem war die Strategie zu nah an Prozessen und finanziellen Überlegungen ausgerichtet. Man brauchte also eine umfassendere Strategie, welche die Kunden- und Interessenvertreter berücksichtigte und auf Mitarbeiterstärken, Wissensbasis und Technologien aufbaute.
Mit einem ehrgeizigen langfristigen Organisationsziel musste das NMDP hochpräzise wissen, in welchen Bereichen Verbesserungen der Effizienz nötig waren und wie man diese Korrekturarbeiten durchführte. Die Leiter der Organisation mussten außerdem den Weg ausfindig machen, auf welchem die Performance strategische Ziele beeinflusste, und auf diesen Einfluss bezogene Entscheidungen statt einer simplen Bewertung einzelner Projekte und Initiativen zu treffen.
Die Organisation strebte danach, dass alle Mitarbeiter synchron auf jedes einzelne Ergebnis zuarbeiteten und brauchte hierfür eine leicht verständliche Strategieausformulierung, die auf allen Organisationsebenen Relevanz hatte.
Das Lösungskonzept
Der Prozess begann mit einer umfassenden SWOT-Analyse und der Entwicklung einer neuen Vision und Mission sowie strategischer Leitmotive in einer intensiven Sitzung der NMDP Vorstandsmitglieder und Führungskräfte.
Nun traten sie mit einer neuen, kurzgefassten und direkten Mission —“Wir retten Leben mit zellulären Transplantationen – Wissenschaft, Service, und Unterstützung”—diese definiert konkret die Aufgabe und die Bereiche, die unterstützt werden müssen. Es wurde ebenfalls ein umfassendes strategisches Wunschergebnis erarbeitet, welches der Organisation ein konkretes Ziel, das angesteuert werden muss, gab: “Den Bedarf von 10.000 jährlichen Transplantationen bis 2015 decken.”
Als Nächstes wurden vier strategische Themengebiete, die konkrete Ziele in Anlehnung an die Mission und zur Erfüllung des strategischen Wunschergebnisses lieferten, entwickelt:
- Globaler Zugang und Akzeptanz (solche Barrieren für Transplantationen wie Mängel an Versicherungen, Transport und Nachbehandlung beseitigen)
- Spender machen eine einwandfreie Erfahrung (gewährleisten, dass die Spenden stets für die Bedarfsdeckung ausreichen)
- Forschung (Forschung betreiben zur Optimierung der Zelltransplantationen zu Therapiezwecken)
- Hochbegabtenkultur (nach Talenten, Strukturen und Ressourcen zur kontinuierlichen Optimierung der Transplantationsdienstleistungen suchen)
Als Nächstes wurde ein detaillierter Plan für jeden Themenbereich mit konkret definierten Zielen entwickelt. Diese vier Pläne wurden zu einem organisatorischen Strategieplan mit 13 strategischen Zielen, 46 strategischen Messeinheiten und 7 strategischen Initiativen zusammengefasst. Die Scorecard erhielt den Namen Vision into Action (ViA) und wurde mit einer Genehmigung seitens der Fürungsebene durch die Organisation in verschiedene Bereiche verkettet.
Ein Team der ViA-Kommunikation wurde gebildet, um die Scorecard an sich und die organisatorischen Prozesse zur Erfüllung der Scorecard Ziele mit Hilfe von Newsletters, Intranet Benachrichtigungen, Wettbewerbe, E-Mails vom CEO, Trainings für Führungskräfte, Personalmeetings und Meldungen der Mitarbeiter zu vermitteln. Diese Aktivitäten halfen jedem Mitarbeiter, seine Rolle bei der Erfüllung des strategischen Wunschergebnisses zu verstehen und zu schätzen.
Zur selben Zeit hielten Gruppen aus fünf bis zehn Mitgliedern jedes Bereiches Sitzungen zu solchen Fragestellungen wie die Entwicklung ihrer eigenen Ziele, Messinstrumente und Initiativen. Sie wurden damit beauftragt, den Beitrag ihres Bereiches zu strategischen Zielen und der NMDP Mission zu verdeutlichen sowie eine Instrumententafel zur Identifizierung von Lücken, Überschneidungen und Synergien zwischen Organisationsbereichen, von Prioritäten und nicht erfolgreichen Messungen zu kreieren. Es sollte auch ein Anfrageprozess hinsichtlich der Kapitalausstattung für Wahrnehmung neuer Kaufgelegenheiten gestartet werden.
Im Jahr 2009 entschied sich das NMDP zur einer Automatisierung der Balanced Scorecard Prozesse und zu einer Berichterstattung mit Hilfe von CorVu, einem Betriebssystem für Performance-Management und Business Intelligence. Dies ermöglichte die Sammlung von Messdaten deutlich einfacher und beständiger. Auch spezifische Berichte wurden dadurch zugänglicher für verschiedene Zielgruppen, wobei jeweils auf diese Gruppen zugeschnittene Informationen zur besseren Entscheidungsfindung geliefert werden konnten.
Ergebnis
Die Implementierung der Balanced Scorecard verleihte NMDP eine Reihe klarer Strategiepläne zur Unterstützung eines zwar recht ambitiöses, doch eines entscheidenden Zieles zur Verdoppelung der eigenen Kapazität bis zu Jahr 2015.
Alle Organisationsbereiche geben in jedem Quartal ihre Bemessungsberichte inklusive Kommentare zur Performance und Prognosen für das Jahresende in das Betriebssystem ein. Diese Information ist für alle Führungsebenen zugänglich, die ihnen ein zeitnahes und umfassendes Bild zur Performance in jedem Bereich liefert und konkete Anweisungen und Mitteilungen zu adressieren erlaubt.
Der Strategieplan liefert simple und ausdrückliche Empfehlungen, die während Personalmeetings genutzt werden können, um Diskussionen zu Performancemessungen zu lenken und fehlerbehebende Maßnahmen für diese Messergebnisse zu entwickeln. Dank dieser Daten können außerdem erfolgreiche Messungen zelebriert und nachgeahmt werden.
Die Balanced Scorecard ermöglichte eine intelligentere Verteilung seiner Ressourcen für das NMDP; all Kapitalanfragen müssen durch handfeste Erläuterungen zu Auswirkungen auf die ViA Strategiepläne begründet werden.
Obwohl die Software momentan nur für die Managementebene zugänglich ist, werden demnächst alle Mitarbeiter im Stande sein, Zugang zu den Daten der ViA Balanced Scorecard online durch Anwendung der CorVu zu haben, welche direkten Zugang zur relevanten Strategie und Datenlieferung für alle Organisationsebenen ermöglicht.
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