KPI-basiertes Management für Multilevel-Unternehmen (Teil 6)
Kaskadierung
Eins der bedeutendsten Ziele des Managements ist die Ausführung einer gut durchdachten Kaskadierung. Kaskadierung kann als ein Vorgang der Verteilung von Befugnissen und Zuständigkeiten für Indikatoren zwischen den Führungskräften unterschiedlicher Hierarchiestufen und Fachkräften definiert werden.
Es sollte an dieser Stelle erwähnt werden, dass Wechselwirkungen zwischen den in der KPI-Karte dargestellten Indikatoren in den meisten Fällen nicht funktional sind (können nicht in mathematischen Formeln abgebildet und belegt werden). Beispielsweise kann das Erreichen des gewünschten Performance-Wertes für solch einen Indikator wie “Prozentanteil von Investitionen in Innovation” (als Teil der Lern- und Innovationsperspektive) keine direkte Verbesserung eines Wertes für solchen Indikator wie “Sauberkeit der Metallverschmelzung” (Prozessperspektive) verursachen, doch es stellt eine «strategische Basis» für das Erzielen dieser Verbesserung dar. Dies bedeutet, dass es einer Menge von Steuerungsmaßnahmen bedarf, um den Personalbestand sowie andere Arten von Unternehmensressourcen (zum Beispiel finanzielle) darauf auszurichten, dass der Zielwert eines beliebigen Indikators erreicht wird.
Einordnung von Indikatoren entsprechend ihrer Relevanz für das Management
Um ein Modell des KPI-basierten Managements in Ihrem Unternehmen zu entwickeln, sollten die Indikatoren in folgende Gruppen entsprechend ihrer Relevanz eingeteilt werden*:
- strategische KPIs;
- standardisierte KPIs.
Strategische KPIs sind direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Das Erreichen der Zielwerte für solche Indikatoren verursacht erhebliche Änderungen im gesamten Unternehmen. Um solche Zielwerte zu erreichen, bedarf es einer ständigen Steuerung und Überwachung von mehreren komplexen Aktivitäten auf meist unterschiedlichen Unternehmensebenen. Aktive Entschlusskraft des Managements ist hier von großer Bedeutung: Aktionen, die zur erforderlichen Erzielung der Gewinnschwelle für solche Prozesse wie beispielsweise Produktqualität, Automatisierung, Systemaufbau der Unternehmensbereiche und operativer Gruppen, usw. führen. Strategische KPIs zeigen meist die Beschaffenheit der strategischen Planung im Unternehmen in Bezug auf Messverfahren, was intern höchste Priorität besitzt. Anschließend ist anzumerken, dass die Zielwerte der strategischen KPIs genau die Wettbewerbsvorteile abbildeb, die ein Unternehmen erreichen möchte.
Die Werte der standardisierten KPIs können von der Unternehmensführung dazu verwendet werden, um bestimmte Aktivitäten für eine festgelegte Zeitspanne kurzfristiger Natur einzufrieren. Im Gegensatz zu strategischen KPIs sind standardisierte Indikatoren weder direkt mit der Unternehmensstrategie verbunden, noch mit der operativen Management. Ein gutes Beispiel für solche KPIs kann der Indikator “aktueller Liquiditätskoeffizient” sein. Sein Wert kann seitens des Managements problemlos auf ein Intervall zwischen 2 und 2,25 limitiert werden, ohne dass dies unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie haben wird.
Es ist anzumerken, dass die Einteilung der Indikatoren in strategische bzw. standardisierte zum größten Teil vom strategischen Plan abhängt, den die Führungsebene des Unternehmens entwickelte und absegnete. Je bedeutender der KPI in Bezug auf den strategischen Plan ist, umso mehr wird er als strategisch betrachtet. Die Aufspaltung von Indikatoren in zwei Gruppen stellt eine wichtigen Zwischenschritt dar, weil eine Realisierung der Unternehmensstrategie einer durchdachten und optimierten Ressourcenverteilung bedarf. Betrachtet man jeden Indikator als strategisch notwendig, kann das Unternehmen zunehmend der Gefahr einer Knappheit an Ressourcen begegnen, wenn es darum geht, strategische Ziele über ausgerichtete operative Tätigkeiten zu erreichen. Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit einer Ressourcenverteilung gemäß den strategischen Unternehmenszielen kann die Arbeitsweise von Subsystemen der Finanzplanung bieten. Lesen Sie mehr über die Zusammenarbeit der Balanced Scorecard (Teil des Konzepts für KPI-basiertes Management) und eines Subsystems der Finanzplanung im Artikel: “BSC und Managementsysteme: BSC und das System der Finanzplanung”.
Unter Plänen (Finanzplänen) in diesem Kontext sind Pläne quantitativer Beschaffenheit gemeint, welche den Erfolg von KPIs abbildet. Da das Modell von zusammengeschalteten Plänen und Finanzplänen die Informationskonsistenz in diesen sicherstellen muss, sollte dieses Instrument in den Prozess der Ausbalancierung von Zielwerten der KPIs eingebracht werden. Daraufhin sollten erweiterte Anforderungen an das im Unternehmen integrierte Planungs- und Budgetierungssystem gestellt werden: dieses System sollte das Hauptinstrument der quantitativen Planung und Modellierung innerhalb des gesamten Unternehmens werden. Beispielsweise kann der standardisierte Indikator “Wendezeit der ausstehenden Schulden” auf Basis der bestehenden operativen Finanzplanung kalkuliert werden. Es ist wiederrum notwendig, ein spezielles Budget für die Entwicklung festzulegen, und zwar zusätzlich zu den grundlegenden Arten der Subsysteme für Finanzplanung, um eine gut organisierte Überwachung der KPI-Werte strategischer Gruppe (z.B. “Marktanteil”, “Sauberkeit der Metallschmelzung”) zu gewährleisten. Diese spezielle Entwicklungsplanung (z.B. Investmentplanung, Planung der Kapitalinvestitionen) sollte auf die Realisierung von langfristigen Projekten mit bereits festgelegten Budgets (im Unterschied zur Realisierung bestimmter erwünschter Aussagekraft der Daten aus KPIs) gezielt werden.
(*) Die Bedeutung bzw. Relevanz einzelner KPIs kann ebenfalls mit Hilfe von Gewichtungen der Werte dargestellt und gemessen werden. Die meisten Dashboards zur Unterstützung von KPI und BSC Konzepten bieten eine Möglichkeit zur Gewichtung als ein notwendiges Merkmal von KPIs. Kennt man die Gewichtungen einzelner Indikatoren entsprechend ihrer Relevanz, die auf dem Dashboard bzw. in irgendeinem Bericht dargestellt werden, erleichtert dies die Verteilung von Unternehmensressourcen (fzum Beispiel im Finanzplan) entsprechend der strategischen Planung, indem wichtigere Aktivitäten mit mehr Kapital ausgestattet werden. Außerdem lenkt das Vorhandensein solcher Gewichte auf dem Dashboard die Aufmerksamkeit der Manager auf Indikatoren, was zum einen eine große Rolle für das Realisieren von strategischen Zielen mit oberster Priorität spielt und zum anderen die Manager dazu bewegt, mehr Entschlusskraft und Einsatz für die mit diesen Indikatoren verbundene Aktivitäten an den Tag zu bringen.
Aufbau des Artikels
- Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
- Teil 2: Methodik des BSC Managements;
- Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
- Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
- Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
- Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
- Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs
