KPI-basiertes Management für Multilevel-Unternehmen (Teil 4)
Welche KPIs gehören in die Karte?
Im Prozess der Definition und der Auswahl von KPIs, die in eine Strategiekarte einzufügen sind, wird ein konkretes Unternehmenskonzept gebildet. Dieses Konzept dient zur Erstellung und Ausformung einer Reihe von Kriterien für Indikatoren, die den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Die Liste dieser Kriterien könnte wie folgt aussehen (beginnend mit der höchsten Relevanz und abschließend mit der niedrigsten):
- KPI bildet den Schwerpunkt der Unternehmensaktivitäten ab (wichtigster Geschäftsprozess);
- Wert des KPI ist eine wichtige Bedingung, die Entscheidungen seitens der Führungsebene beeinflusst;
- KPI kann direkt gesteuert werden, d.h. verantwortliche Manager können die Performance der Aktivität beeinflussen, welche vom Indikator gemessen wird;
- KPI besitzt ein stabiles Ursache-Wirkung-Verhältnis mit anderen Indikatoren;
- Es ist leicht, Daten für den KPI zu sammeln und zu rechnen. Außerdem ist es einfach, den Wert des KPI an eine höhere Unternehmensebene zu berichten;
- KPI basiert auf ökonomischen (statistischen) Daten, die in einer konsolidierten Form (aggregiert) an höhere Entscheidungsebenen weitergeleitet wird.
Um eine Entscheidung darüber zu treffen, ob ein bestimmter Indikator zur Karte der zuständigen Organisationsebene hinzugefügt wirdd oder nicht, sollten die deutlichsten und die gängigsten (in Bezug auf die Unternehmensbranche oder das Unternehmen bzw. den Unternehmensbereich) Begriffe, Konditionen und Kriterien ausgewählt werden.
Die Einordnung von Früh- und Spätindikatoren in die jeweilige Perspektive könnte wie folgt durchgeführt werden: Frühindikatoren werden den Perspektiven zugeteilt, die sich mit Human Resources, Unternehmensentwicklung, internen technologischen und Geschäftsprozessen, PR und Marketing auseinandersetzen (Kunden-, Prozess-, Lern- und Innovationsperspektiven laut dem ursprünglichen BSC Konzept); während Spätindikatoren an die Perspektiven gehen, welche sich mit Finanz- und Rechnungslegungsaktivitäten beschäftigen (Finanzperspektive laut dem BSC Konzept).
An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass ein KPI-basiertes Management neben reinen Finanzindikatoren auch andere, nicht materielle KPIs anbietet, um die Performance des gesamten Unternehmens zu messen. Denn es reicht sowohl für die Führungskräfte nicht aus, lediglich finanzielle Kennzahlen zu verwenden, um einen objektiven Überblick zu erhalten, sondern auch für die Vermittlung der Unternehmensstrategie und seiner Prioritäten an Mitarbeiter und Gruppenleiter. Trotzdem benötigen gewinnorientierte Organisationen Finanzkennzahlen als wichtige Messinstrumente, eine gute Performance derer für das Unternehmen Erfolg bedeuten kann. Jedoch sollte das Ziel beim Aufbau einer BSC Karte darin bestehen, die Gewichtungen einzelner Perspektiven ins Gleichgewicht zu bringen und den Frühindikatoren mehr Aufmerksamkeit zu schenken, da durch diese dargestellte Unternehmensaktivitäten direkt und schnell durch die Führungsebene gesteuert werden können. Frühindikatoren bieten der Unternehmensleitung die Möglichkeit, auf aufgetauchte Probleme schneller zu reagieren und somit deren Eskalation zu vermeiden. Außerdem können mit Hilfe von Frühindikatoren Hauptvorgänge besser nachvollzogen sowie sichergestellt werden, dass Entscheidungen auf Unternehmensebene einen langfristigen Effekt besitzen. Im Gegensatz dazu bieten Spätindikatoren (die meisten von ihnen beziehen sich auf Finanzaktionen) eine kurzfristige Sicht, sodass auf diesen Informationen basierende Entscheidungen meist keine langfristige Veränderungen bewirken können. Jedoch gehören nicht alle KPIs aus der Finanzperspektive zu Spätindikatoren. Der “Index für Finanzplanung” als ein KPI der Finanzperspektive kann ein gutes Beispiel dafür sein, dass ein Frühindikator Finanzaktivitäten beschreibt.
Bekanntermaßen basiert das System der Finanz- und Kostenplanung hauptsächlich auf Finanzkennzahlen, die Bewertung welcher direkt mit den Maßen der operativen Pläne und Budgets verknüpft ist. Es ist jedoch wichtig, dass die Steuerung von KPIs sich auf nicht materielle Indikatoren konzentriert, die im Gegensatz zur Finanzplanung beispielsweise solche Größen messen wie Kundenzufriedenheit, Effektivität interner Prozesse, die Potentiale der Mitarbeiter, Innovationsideen und weitere ähnliche Aktivitäten. Das Konzept des KPI Managements ist in diesem Fall auf dem Gedanken aufgebaut, nicht-finanzielle Werte zu verbessern, um wiederrum die finanziellen positiv beeinflussen zu können; in anderen Worten ist Gewinnzuwachs hier das Ziel (sicherlich nicht sofortiger Zuwachs, jedoch stets aus einer langfristigen Perspektive). Die Reihe von KPIs, auf die man sich konzentriert, begrenzt sich nicht auf Indikatoren, welche direkt mit Messgrößen aus der Finanzplanung verbunden sind. Denn weitere Indikatoren, zwischen welchen die Verknüpfung häufig schwer zu definieren und zu formalisieren ist, können zur Aufstellung von strategischen Hypothesen verwendet werden (zum Beispiel solche Wirkungszusammenhänge wie “Erhöhung der Börsenkapitalisierung hängt von der Kundenzufriedenheit ab”). Dies steigert die Anzahl von KPIs und motiviert die Führungskräfte dazu, nach neuen zu realisierenden Lösungen zu suchen und solche Verknüpfungen zwischen den Indikatoren und Aktivitäten, die ihnen naheliegend sind, aufrecht zu erhalten.
Aufbau des Artikels
- Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
- Teil 2: Methodik des BSC Managements;
- Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
- Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
- Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
- Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
- Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs
