KPI-basiertes Management für Multilevel-Unternehmen (Teil 3)
Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements
Mit Sicherheit ist es nicht genug, lediglich eine Gruppe von Indikatoren zu erstellen, welche solche Aktionen wie Finanzergebnisse (Effektivität) und Cash Flows messen, um ein Unternehmen auf “ausgewogene” Art und Weise zu steuern. Solche Indikatoren zeigen nämlich nur einen Bruchteil der operativen Unternehmenstätigkeit, die als Ergebnis die Erfüllung derzeitiger Pläne und Kostenplanungen anstrebt.
In der Unternehmenspraxis ist es üblich, dass die meisten Performance-Indikatoren der Finanzperspektive aus bewährten Finanzplänen abgeleitet sind, das heißt die Absatzstruktur der Ressourcen wird dargestellt, aber nicht die Struktur der Prozesse. Jedoch sollten für Zwecke der Unternehmenssteuerung solche KPIs gefördert werden, die direkt durch die Unternehmensführung beeinflusst werden können. Es ist bekannt, dass die Führungskräfte nur dann Einfluss auf werttreibende Indikatoren ausüben können, wenn sie exakt die gesamte Delegationskette (alle Teile der Kaskadierung) des jeweiligen Indikators kennen, welche sich in mehr und mehr detaillierte und konkrete Aufgaben aufsplittet. So wird beispielsweise die Gesamtkapitalrendite als eine der Hauptkennzahlen (welche sich aus Indikatoren der Bilanz und der GuV ableiten lässt) in den meisten Fällen vom Finanzvorstand des Unternehmens kontrolliert. Selbstverständlich muss aber die gesamte Kette von verwandten Indikatoren überprüft werden, um einen genauen Wert für diesen KPI zu ermitteln. In diesem Fall besteht die Kette aus: Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, welche ihrerseits von Produktivität der Ressourcen, vom Erfolg der Investitionstätigkeiten in Unternehmensentwicklung und -wachstum sowie von einem stabilen Marktanteil abhängig sind.
Spätindikatoren sind meist historische Kennzahlen. Sie werden verwendet, um die Effizienz der Unternehmensaktivitäten aus der Vergangenheit zu messen. So gehören zum Beispiel die meisten Finanzindikatoren zu solchen Spätindikatoren. Die Führungskräfte sind nicht in der Lage, aktuelle Informationen aus Spätindikatoren zu ziehen (Berichte hierzu werden meist vierteljährlich oder jährlich erstellt). Aus diesem Grund können die Unternehmensvorgänge nicht direkt überwacht werden. Spätindikatoren bilden die Performance des gesamten Arbeitssystems ab, sodass zahlreiche Faktoren diese beeinflussen. Solche Kennzahlen zeigen also Ergebnisse und Effekte aus Entscheidungen und Aktionen des Managements, welche bereits angewandt wurden.
Frühindikatoren sind Kennzahlen, die sich auf aktuelle und zukünftige Ergebnisse und Effekte beziehen. Im Gegensatz zu Spätindikatoren sind diese direkt mit Entscheidungen der Management-Ebene verbunden. Wurde eine Entscheidung getroffen, kann sich dies in einer Änderung der Performance von bestimmten Aktivitäten wiederspiegeln – und dies zeigt ein Frühindikator an. Spätindikatoren werden benötigt, um als ein Instrument für die Ausrichtung der Unternehmenszukunft zu dienen (was unter anderem eines der Leitziele des Balanced Scorecard Konzepts ist).
Wichtig ist dabei, dass Früh- und Spätindikatoren sowohl im strategischen als auch im operativen Management Verwendung finden. Im strategischen Management werden solche KPIs hauptsächlich als Elemente der Strategiekarte benutzt. Im operativen Management können beispielsweise die Frühindikatoren für Zwecke der Planung als Teil von Zykluskonstruktionen angewandt werden. Da die Laufzeit eines operationellen Kreislaufes meist zwischen einer Woche und einem Monat beträgt, ist es wichtig spezifische Periodenzahlen aus Berichten zu Frühindikatoren anzufordern. Denn diese Indikatoren ermöglichen eine Messung der Performance von Prozessen und beziehen sich meist auf aktuelle Situationen und Probleme von Subsystemen.
Aufbau des Artikels
- Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
- Teil 2: Methodik des BSC Managements;
- Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
- Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
- Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
- Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
- Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs
