Balanced Scorecard Designer

“BSC Designer begleitet die erfolgreiche System-Implementierung in Beratungsunternehmen”, zur Verfügung gestellt von IRS Consulting, in Litauen sitzendem Management Consulting Unternehmen, das seit 1991 effiziente Management-Systeme im Baltikum anbietet

Andrejus Kaleinikovas, geschäftsführender Teilhaber der IRS Consulting, teilte seine Meinung über die Arbeit mit BSC Designer mit uns:

Wir stellten uns der Herausforderung, den BSC Designer für die Einführung des Balanced Scorecard Projekts in Litauen zu nutzen.Als ein Instrument, der recht einfach zu bedienen und für die praktische Anwendung sehr komfortabel ist, half BSC Designer unseren Kunden, nicht nur effiziente Scorecards zu entwerfen, sondern im Ergebnis ihre Geschäftseffizienz (Performance) deutlich zu verbessern. Unsere Gesellschaft konnte dank BSC Designer die Einführung der Balanced Scorecard im mehrbetrieblichen Unternehmen NGO in Litauen erfolgreich realisieren.

BSC Designer lieferte uns ein Lösungskonzept zur Berichterstattung von entscheidenden Geschäftsindikatoren auf lokaler Unternehmensebene. BSC Designer spricht alle Bedürfnisse und Herausforderungen des Managements direkt an, mit denen unsere Kunden im täglichen Geschäft in Berührung kommen.

Darüber hinaus ist es nun der IRS Consulting bei der Integration von BSC Designer sowie weiterer ISO-basierter Management Systeme möglich, Indikatoren zur Geschäftseffizienz an konkrete Unternehmensprozesse anzuknüpfen. Das Hauptziel unserer Kunden liegt darin, Kosten zu senken und lokale Mitarbeiter dazu zu bewegen, eigene Ideen und Überlegungen für den Optimierungsprozess einzubringen.

Während unseres BSC Implementierungsprozesses entwarfen kleine Arbeitsgruppen eine Strategiekarte, die auf nützlichen Daten basierte, sodass man miteinander vergleichbare Berichte erstellen und anhand dieser geschäftsführende Fragen ausdiskutieren konnte. Für jede Erfolgskategorie wurden Performance-Indikatoren definiert und die Anwendung eingeführt. Es wurde uns klar, dass ein Informationssystem für eine Managementebene viel flexibler im Vergleich zu universellen Datenbanken sein musste – und das war einer der Gründe für unsere Entscheidung zugunsten des BSC Designer.

BSC Designer ist ein sehr flexibles System, das dem Unternehmensmanagement erlaubt, kontinuierlich alle determinierten Indikatoren (KPIs) weiter zu verfolgen. Es besitzt einen web-basierten Service und lässt sich somit bequem zu implementieren und anzuwenden. Es ist auch hinzuzufügen, dass das Balanced Scorecard System es dem Unternehmensmanagement ermöglicht, alle Performance-Werte und Entwicklungen einzelner Unternehmensbereiche im Überblick zu haben.

Der Prozess der BSC Implementierung mit BSC Designer übt einen positiven Einfluss auf das fördernde Engagement jedes Beteiligten und auf eine bessere Transparenz im Implementierungsprozess. Um das BSC Projekt auf regionaler Ebene genauso erfolgreich wie auf der gesamten Unternehmensebene durchzuführen, zieht unser Kunde derzeit in Erwägung, mehr strategische Scorecards zum Zweck der Geschäftsentwicklung auf lokaler und zentraler Ebene einzuführen, um eine Angleichung aller Initiativen an die Strategie der Organisation zu erreichen.

Wir waren sehr erfreut, ein wirklich effektives Lösungskonzept der Balanced Scorecard für unseren Kunden zu finden. Die Implementierung verlief sehr erfolgreich, sodass das BSC Designer Konzept in unseren Augen ein viel versprechendes Instrument für weitere Implementierunsprojekte der Balanced Scorecard darstellt.

Andrejus Kaleinikovas, geschäftsführender Teilhaber der IRS Consulting

bsc_expert Fallstudien BSC Designer, Consulting

Balanced Scorecard hilft UNUM Insurance, neue operative Schwierigkeiten zu bewältigen und unterschiedliche Interessentengruppen zu bewirtschaften

Zusammenfassung

UNUM Insurance wuchs exponentiell in Größe und Komplexität. Die Versicherungsgesellschaft erzielte und wuchs über ihr fünfjähriges Finanzziel hinaus. Es mussten neue Ziele gesetzt werden, die ihre Organisation leiteten und motivierten, sodass sich die Mitarbeiter auch weiter an Prozessoptimierungen beteiligen und die Erwartungen unterschiedlicher Interessentengruppen erfüllt werden. Die Balanced Scorecard half dem Unternehmen, geeignete Ziele festzulegen, die Mitarbeiter verstehen und zum Zweck der Steigerung von Kundenservice und Ertragskraft des Unternehmens nutzen konnten.

Einführung

UNUM gehört zu den Fortune 500-Unternehmen und ist Marktführer in Absicherung gegen Berufsunfähigkeit, Sammellebensversicherungen, Pflegeversicherungen und privater Vorsorge.  Im Jahr 1998, als das Unternehmen erstmals die Balanced Scorecard einführte, hatte es rund 7.200 Mitarbeiter. Heute sind es bereits 10.000 Mitarbeiter in USA, Kanada, UK,  Pazifikanreiner, Europa, Bermuda und Lateinamerika.

Die Herausforderung

UNUM kam aus der Periode des schnellen Wachstums und und der Aqkuisitionen aufgrund einer deutlich gestiegenen Komplexität der Organisation raus. Obwohl das Unternehmen zwischen 1986 und 1992 ihre fünfjährigen Finanzplan, sechs Dollar pro Aktie mit einer Eigenkapitalrendite von 15% zu verdienen, erfüllte, mussten nun Ziele für die nächste Geschäftsphase entwickelt werden. Die alleinige Konzentration auf Finanzergebnisse in der nächsten 5-Jahresperiode hätte die Interessen des Unternehmens nicht länger befriedigt und seine Mirarbeiter nicht genug motiviert.

UNUM brauchte also neue Ziele, die für die Organisation in all ihrer Komplexität und für die Mitarbeiter Relevanz hätten. Nach der Verfolgung eines eng eingegrenzten und leicht messbaren Ziels während der letzten fünf Jahre lag die Herausforderung in der Entwicklung neuer Ziele, die für die wachsende Geschäftskomplexität geeignet war. Gleichzeitig musste sichergestellt werden, dass diese Ziele handfest, messbar und für jeden verständlich waren. Besonders wichtig war jedoch, dass diese Ziele die Wünsche der Anteilseigner und aller Interessengruppen wie Kunden und Mitarbeiter auch weiter berücksichtigten.

Das Lösunskonzept

UNUM führte das Balanced Scorecard Konzept ein, um mit dessen Hilfe eine Anzahl von Zielen zu setzen und auszubalancieren, die Finanz-, Kunden-, Mitarbeiter- und Produktivitätspläne beeinflussten und unterstützten.

Eine Gruppe von Führungskräften, die unterschiedliche Unternehmensbereiche repräsentierten, wurden mit der Entwicklung dieser Ziele sowie entsprechender Bereiche in der Scorecard beauftragt. Untere Gremien wurden für Entwicklung von jedem Schwerpunkt ernannt und die Mitarbeiter zur Durchführung von Eingabe und Testierung der entworfenen Ziele und Messungen hinzugewählt. Die Beteiligten wurden mit dem Entwurf einer Scorecard beauftragt, die die Unternehmensvision unterstützte: “Wir werden die Marktführung in unserem Geschäft erlangen.”  Diese Unternehmensvision ist auf alle internen Tätigkeit gerichtet, die Kundenwünsche durch Ausbau von Risiko absichernden Produkten berücksichtigen und die Ertragskraft des Unternehmens sicherstellen müssen.

Die UNUM Balanced Scorecard beinhaltete vier Perspektiven, die alle Interessengruppen berücksichtigten: 1) Menschen bei UNUM; 2) operative Effektivität; 3) Kundenzufriedenheit; und 4) Shareholder Value. Weiter wurden zeitlich eingrenzbare und quantifizierbare Zielergebnisse in jedem Bereich einzelner Ebenen definiert.

Mit der “Menschen bei UNUM” Perspektive wurde beabsichtigt, “die Gedanken des Kunden, Stolz eines Besitzers” allen Mitarbeitern einzuimpfen. Eine Reihe von Mitarbeitererwartungen und -Bestrebungen wurden definiert. Eine neue 360-Grad-Übersicht zu Performance-Prozessen verpflichtete alle Mitarbeiter, über ihre eigene Performance sowie der Performance anderer über und unter ihnen stehenden Ebenen strategisch zu denken. Eine Erfassung verschiedener Benchmarks wurde als ein Instrument für den Messungsprozess integriert. Das Unternehmen implementierte außerdem einen ‘1998 Goals Stock Option Plan’. Jeder Mitarbeiter von UNUM erhielt Bezugsrechte zum Erwerb von 300 UNUM Aktien. Durch das Halten von Unternehmensaktien sollte unter den Mitarbeitern ein wahres Gefühl von Eigentum und Teilnahme geweckt werden.

Die Perspektive der operativen Effektivität sollte durch eine Entscheidung gefördert werden, den Wert der eigenen Kunden zu steigern, indem die Geschäftsprozesse des UNUM überdacht, verbessert und rationalisiert wurden. Das Ziel dieser Perspektive bestand unter anderem aus der Senkung operativer Kosten um mehr als die Hälfte der bereits erreichten Höchstgrenze.

Für die Perspektive der Kundenzufriedenheit wurde jeder UNUM Bereich, der mit einer Reihe von externen Kunden arbeitete, mit der Entwicklung eines Messinstruments für Kundenwert beauftragt. Dies sollte der Gesellschaft helfen festzustellen, wie die Kunden ihre Produkte und Services insgesamt bewerten.

Die Shareholder Value-Perspektive wurde anhand einer “Geldmaschine” beschrieben – eine leicht verständlich entworfene Präsentation der Perspektive für alle Mitarbeiter. Die Präsentation führte das Publikum durch all Prozesse der Organisation, vom Vertrieb bis zur Emission der Dividende für die Aktionäre. Dies verschaffte jedem einen klaren Überblick dazu, wie sich ihr eigener Arbeitseinsatz auf den Shareholder Value auswirkt. Die UNUM determinierte die langfristige Wertschaffung für die Anteilseigner als ein formales Ziel, das in Höhe der ausgeschütteten Dividenden plus die Steigerung des Aktienkurses gemessen und bewertet wurde.

Ergebnis

Die Einführung des Balanced Scorecard Ansatzes zur besseren Handhabung neu entstandener Komplexitäten brachte die UNUM Versicherungsgesellschaft ihrem ultimativen Ziel näher, der weltweite Marktführer für Produkte der Vorsorge und Risikoabsicherung zu werden.

Das Unternehmen konnte seine operative Kostenstruktur um 22% im Vergleich zum Basisjahr 1992 verbessern und war auf dem Weg, sein Ziel für das Jahr 1998 um 33% zu optimieren.

UNUM übertraf sogar seine Ziele für die Arbeitnehmer-Perspektive und gewann eine Reihe von Auszeichnungen als Tor-Arbeitgeber von solchen Zeitschriften wie Fortune, Working Mother, BusinessWeek und Equal Opportunity. Das neue Gemeinschaftsgefühl von “Eigentum” unter den Mitarbeitern konnte auch an solchen Mitarbeiterinitiativen wie “Workshop Vertrauensaufbau” (entwickelt von UNUM Mitarbeitern am Standort USA) gesehen werden. Dieser Workshop sprengte Vertrauensbarrieren zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften. Die nützlichen Erkenntnisse aus diesem Workshop wurden in der ganzen Organisation miteinander geteilt.

Durch die Definition des Shareholder Value als ein konketes Ziel wurde Investoren, Börsenmaklern und Finanzanalysten ein “Beurteilungsmaßstab” gegeben, der alle Prozesse von UNUM im Hinblick auf andere gesetzte Ziele und Pläne kritisch bewerten konnte. Der Hintergrundgedanke war hierbei, dass Unternehmen, die ihre Ziele erreichen, die Gunst ihrer Investoren gewinnen und damit eine günstigere Kapitalposition genießen können.

Obwohl es der UNUM Gesellschaft nicht gelang, ihr aggresives Ziel zu erreichen, am Ende des Jahres 1997 mit den Werten ihrer Performance in das obere Viertel der Standard & Poor’s 500 zu kommen, schaffte es die UNUM in das zweite Viertel und verzeichnete eine Jahresrendite von 30,2%. Mit dieser ausgezeichneten Performance wurde die Gesellschaft auf Platz 39 unter 457 Standard & Poor 500 Gesellschaften mit 10-jährigen Börsenzulassungen eingestuft.

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bsc_expert Fallstudien Shareholder Value, Versicherungsgesellschaft

Zusammenfassung

Die Royal Air Force (RAF) war auf granuläre Daten ihrer Frontstationen angewiesen, um über strategische Entscheidungen zu solchen wichtigen Angelegenheiten wie der Kriegsbereitschaft zu informieren. Jedoch waren die Oberbefehlshaber und ihre Untergeordneten nicht imstande zu erkennen, wie die angeforderten Informationen im Zusammenhang mit strategischen Zielen standen, wenig ausgestattet für die Datensammlung und generell wenig motiviert zur Lieferung qualitativer Information. Eine Implementierung der Kaskadischen Scorecard verbesserte Methoden zur Datensammlung und stimmte stationäre Ziele auf Ziele der Gesamtorganisation ab, sodass generierte Daten nun für die gesamte Kette der Organisation von Bedeutung waren.

Einführung

Die RAF ist zusammen mit weiteren Verteidigungsorganisationen verantwortlich für die Überbringung der Vision der UK Defensive: die UK und ihre Interessen schützen; internationalen Frieden und Stabilität stärken; eine Streitmacht für das Wohl der ganzen Welt sein.

Die RAF beinhaltet 50,000 Service- und zivile Mitarbeiter sowie über 500 Flieger. Es beteiligt sich an Operationen in der Golfregion, in Kosovo und Afghanistan und ist in Gibraltar, Zypern, Ascension Insel, und den Falklandinseln vertreten.

Ihre Schlüsselaufgabe in Friedenszeiten ist stets die Bereitschaft der Streitkräfte in Verbindung mit der Pflicht, als Expiditionsflugkräfte zu agieren.

Die Herausforderung

Oberbefehlshaber der RAF waren auf von einzelnen Stationen der Luftstreitkräfte gelieferte Daten angewiesen, um über die momentane und zukünftige Bereitschaft, eine Reihe von Kriegsszenarien zu erfüllen, informiert zu sein. Circa 30 Stationen der Luftstreitkräfte liefern die benötigten Informationen zur Kriegsbereitschaft. Ohnen ein tiefgründiges Verständnis zum heutigen Stand der Operationen in jeder Station ist es Befehlshabern nicht möglich, Ressourcen effektiv einzusetzen und strategische Führung auszuüben.

Jedoch fiel es dem Oberkommando schwer, das stationierte Personal zu motivieren, Daten zu Effizienzindikatoren zu liefern. Die Stationierten berichteten ihrerseits, dass solche Art von angeforderten Informationen ihrer Ansicht nach irrelevant und nicht ausschlaggebend für ihre eigene, lokale Strategie sei. Es gab Beschwerden darüber, dass das genutzte System den Bedarf an Daten, die lokal wichtig waren, nicht deckte. Dies bedeutete, dass Stationen Messungen allein zum Zweck der Berichterstattung vornehmen mussten, ohne dass diese Werte Einfluss auf ihre eigenen Bedürfnisse und Ziele hatten.

Dieser Stand der Ereignisse bedeutete eine Herausforderung in der Ermöglichung einer konsistenten Datensammlung zum Zweck der Berichterstattung. Außerdem wurde vermutet, dass Ziele auf lokaler und auf Organisationsebene aufeinander nicht ausgerichtet waren. Die RAF musste also die Ziele auf allen Organisationsebenen aneinander angleichen sowie die Stationierten dazu motivieren, qualitative Daten, die für die strategische Führung und Übersicht notwendig waren, zu liefern.

Das Lösungskonzept

Die RAF nutzte in enger Zusammenarbeit mit einer Forschungs- und Beratungsgesellschaft das Konzept der Kaskadischen Scorecard, um ein System des lokalen Performance-Managements einzuführen, das die bereits erwähnten bedeutenden Berichte für informierte Entscheidungsfindungen der Befehlshaber lieferte. Nach einer Reihe Strategiekarten wurden wesentliche Fragen zur Performance und Indikatoren entwickelt, um strategische Ziele zu setzen und den Datenfluss von den Junioren bis zu den Oberbefehlshabern der RAF zu gewährleisten.

Zunächst wurden die Befehlshaber jeder Station in ein Projekt eingebunden, bei welchem es um Einzelgespräche mit den Stationierten ging, um deren Vorstellung von Zielen und Bedürfnissen der Stationen zu erfahren. Diese Gespräche wurden durch genaue Inspektionen jeder Station ergänzt, um ihre Arbeitsart festzuhalten. Die daraus resultierten Informationen wurden in eine wertschaffende Übersichtskarte inklusive Vermessung der für die allgemeine Mission jeder Station notwendiger Ressourcen umgewandelt. Das Consulting-Unternehmen und das Stationsoberkommando arbeitete weiter an der Verfeinerung dieser Karte zusammen, welche Hauptaufgaben, Effizienztreiber, Hauptressourcen und Ziele beinhaltete. Die daraus resultierende Strategiekarte jeder einzelnen Station war auf einem einzelnen Blatt Papier dargestellt, um einen klaren und übersichtlichen Überblick zu bieten.

Weiter sammelten die Mitarbeiter jeder Station durch eine Reihe von Workshops Schlüsselfragen zur Performance, die ihnen zum besseren Verständnis der strategischen Elemente und Ziele sowie der Performance-Messung dienten. Ein Beispiel für solche Fragen könnte sein: “Erfüllt die Station ihr Ziel für Pilotentrainings?”  Für jede Frage wurden circa zwei Performance-Indikatoren gebildet und in einer Tabelle festgehalten, welche Herkunft, Besitz, Gewicht, Häufigkeit und eine Menge weiterer Datenmerkmale beinhaltete.

Wenn die Daten von der übergreifenden Mission der Station bis zu den Performance-Indikatoren ineinander übergingen, konnten kritische Mängel des vorher ausgeübten Prozesses der Datensammlung aufgedeckt werden.

Die meisten Daten wurden von jungen Soldaten erfasst, die für Lieferung notwendiger Informationen zu schlecht ausgerüstet waren. Dieses Personal war geografisch breit auf den RAF Stationen verstreut. An ihren Tischen sitzend konnten sie die angeforderten Informationen nicht erfassen und weiterleiten. Außerdem verfügten die meisten von ihnen über keine analytischen Fähigkeiten und befüllten ihre Tabellen nicht mir den richtigen Daten. Dieses Problem sollte gelöst werden, indem Führungsebenen damit beauftragt wurden, strategische Anleitungen zu Erfassung und Darstellung von Informationen, die für die Beantwortung der Performance-Fragen bedeutend waren, mit ihrem Personal durchzuführen. Es wurde außerdem festgestellt, dass die Junioren davon abgeneigt waren, Daten zu überreichen. Sie befürchteten, dass Datenmängel, unvollständige Daten oder andere außerhalb ihrer Kontrolle liegende Faktoren die eingereichten Informationen verdrehen bzw. verwässern können und auf ihrer Basis falsche Entscheidungen auf Führungsebene getroffen werden. Als ihnen jedoch vermittelt wurde, dass Stationskommandeure rohe Daten mit ihren eigenen Beurteilungen vor der Weitergabe an Oberbefehlshaber versehen, konnte dies ihre Motivation, Daten wie angefordert herauszugeben, steigern.

Der letzte Schritt in Prozess war sicherzustellen, dass die finalen Informationen den obersten Organisationsebenen halfen, begründete Entscheidungen zu treffen und die Performance jeder Station zu steigern. Regelmäßige Meetings wurden festgeschrieben, in welchen Stationskommandeure Daten prüften und weitere Schritte ausdiskutierten. Auch eine jährliche Überprüfung des Performance-Management Systems wurde angesetzt.

Ergebnis

Nach der Implementierung der kaskadischen Scorecard bewegte sich RAF weg vom Gebrauch, alles zu messen was einfach zu messen ist, zur Messung und Bewertung von dem, was tatsächlich zur Stützung der strategischen Ziele notwendig ist. Es konnte der gesamte Proress der Datensammlung verbessert werden und Mängel der früheren Methodenfür Daten aufgedeckt werden. Die Junioren wurden unterstützt und gefördert,  strategisch bedeutende Daten mit höchster Verantwortung zu sammeln und einzureichen.

Mit Hilfe einer einseitigen Strategiekarte konnte erreicht werden, dass die Stationsbefehlshaber eine klare Struktur in ihrer Arbeit fanden und neben ihren dringenden Prioritäten darauf achteten, wie die Bedürfnisse ihrer Station in die RAF als ganze passten. Klare, übersichtliche und einseitige Strategiekarte besaß das Potential, ein primäres Instrument für die Mitteilung der Organisationsstrategie unter den beteiligten Stationen zu werden.

Wichtig war auch, dass die lästige Aufgabe von scheinbar irrelevanten Informationen zur Performance an Oberbefehlshaber nun zu einer leichten Übung im Performance-Management wurde. Statt sie als ein unabwendbares Übel zu sehen, konnten nun die Stationierten erkennen, wie diese Daten auf ihre neulich gesetzte strategische Ziele Einfluss ausüben und wie die Ziele einer einzelnen Station mit den Zielen der RAF als gesamte Organisation zusammenhängen.

Die hier erwähnten Markenzeichen sind urheberrechtlich geschützt.

bsc_expert Fallstudien kaskadische Scorecard, Strategiekarte

Balanced Scorecard hilft Öffentlichen Institutionen bei Erfüllung ihrer Vision trotz politischer, finanzwirtschaftlicher und organisatorischer Herausforderungen

Der Landkreis Mecklenburg musste ein Haushaltsdefizit in Höhe von $25 Millionen bewältigen und zur gleichen Zeit ihre Stellungnahme zur neulich entwickelten und langfristigen Vision stützen. Reguläre Änderungen in den politischen Ansätzen des Gemeinderats bedeuteten, dass Prioritäten gemischt und Kontinuität ein großes Thema waren. Der Landkreis implementierte das Balanced Scorecard Konzept, um langfristige Prioritäten zu setzen und Beständigkeit, Transparenz und Verantwortungsverteilung in ihrer Regierung zu schaffen.

Einführung

Der Landkreis Mecklenburg it der größte Landkreis in North Carolina mit größtes städtischer Verdichtungsrate. Mecklenburg und alle sieben Kommunen innerhalb des Landkreises bilden eine Regierung bestehend aus einem Gemeinderat, einer Kommission und der Landkreisleitung. Der gewählte Gemeinderat setzt sich aus neun Mitgliedern zusammen; sechs von ihnen werden vom Landkreis gewählt und drei weitere Mitglieder werden von den bereits gewählten mit Mehrheit ernannt.

Im Jahr 2008 wurde laut der Charlotte Handelskammer die Bevölkerungszahl bei rund 902.000 Einwohnern geschätzt. Der Haushaltsplan für das Jahr 2007 betrug $1,33 Milliarden. Während des letzten Jahrzehnts nahm dabei die Einwohnerzahl um durchschnittlich 3% zu.

Die Herausforderung

Im Jahr 2000 stand der Landkreis Mecklenburg vor einigen ernsten Herausforderungen.

In North Carolina dienen Landkreise als lokale Vertreter des Staats. Mecklenburg musste dabei eine Haushaltskürzung von $25 Millionen aus Gründen einer finanziellen Notlage des Staats hinnehmen. Zur gleichen Zeit bedarf das Bevölkerungswachstum der letzten Dekade neuer Projekte zum Ausbau der Infrastruktur wie zum Beispiel neuer Schulen, Spielplätze, Gefängnisse, Parkanlagen und Bibliotheken.

Wie jeder Landkreis musste Mecklenburg in einer höchst politisch gesteuerten Umgebung arbeiten, was bedeutete, dass Prioritäten je nach politischer Mehrheit schwanken konnten. Da Kommissionsmitglieder alle zwei Jahre neu gewählt wurden, bedeutete dies häufige politische Umschwünge und begleitende Änderungen der Kapitalverteilung.

Schließlich sah sich Mecklenburg gezwungen, einen Weg zu finden, seine neue Vision zu stützen, welche seit dem Jahr 2000 versprach: “In 2015, Mecklenburg wird zu einem Landkreis des Stolzes und der Chancen auf LEBEN, ARBEIT und ERHOLUNG”.

Das Lösungskonzept

Mecklenburg musste also Verantwortlichkeit, Stabilität und Engagement der Mitarbeiter zu seinen Bestrebungen aufbauen.  Es musste gewährleistet werden, dass die Bedürfnisse der Kommunen erfüllt werden, während man mit knappen Ressourcen auskam, den nachteiligen Auswirkungen der politischen Unbeständigkeit widerstand, die neue Vision in konkrete und erreichbare Ziele umwandelte und einen Weg fand, wie man die Erfolge und Misserfolge in Zielerreichung am besten abbildete.

Es stand eine große Aufgabe bevor, doch das Konzept der Balanced Scorecard, welches an die Bedürfnisse von öffentlichen Institutionen angepasst wurde, half Mecklenburg, eine Spitzenleistung in jedem dieser Bereiche zu erreichen.

Ursprünglich für private Unternehmen vorgesehen, bietet die Balanced Scorecard eine klare Darlegung für Unternehmen, wie sie zwecks der “Balance” ihrer Performance Messungen vornehmen und die Ergebnisse an vier spezifischen Perspektiven ausrichten sollen. Für private Unternehmen sind die Finanzperspektive und der Shareholder Value die entscheidenden Parameter, denen zusätzliche Perspektiven angeschlossen werden, um: Messungen zur Fähigkeit des Unternehmens, Weiterbildung, Wachstum und Innovationen; Messungen zur Fähigkeit, interne Betriebsprozesse zu verfeinern und zu optimieren; Messungen zur Kundenzufriedenheit vorzunehmen.

Es gelang Mecklenburg, das auf privaten Unternehmenssektor abgestimmte Konzept an den öffentlichen anzupassen,  indem Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf die Spitze der Rangordnung gesetzt wurde, um darzustellen, dass die vorrangige Verantwortung bei den Mitarbeitern und den Menschen, an die ihre Dienstleistungen gehen, liegt. Der Landkreis nannte außerdem die Perspektive “Lernen, Wachstum und Innovation” in “Mitarbeiter und organisatorische Kapazitäten” Perspektive um und betonte somit, dass seine Mitarbeiter die wichtigste Ressource für Innovationen und Kreativität, Verbesserungen in Kapazitäten und Arbeitseffizienz darstellen.

Anschließend änderte Mecklenburg den “top down”-Ansatz der Balanced Scorecard und erhöhte die Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeiten, um zu zeigen, dass jedem Bereich der Regierung ein hohes Maß an Selbstständigkeit gegeben wird, damit jeder mit starker Eigeninitiative und minimaler Überwachung arbeiten kann. Bereichsleiter und Mitarbeiter eine oder zwei Ebenen darunter wurden ebenfalls in den Prozess der Zielerarbeitung integriert.

Mit Hilfe der geänderten Version der Balanced Scorecard entwicklete der Landkreis einen Ablaufplan seiner strategischen Aktivitäten. Dieser Ablauf bestimmte einen tragfähigen und umfassenden Ansatz an alle Aktivitäten der Regierung: Planung, Kostenplanung, Ausführung, Messung und Bewertung der Resultate. Der Zyklus basierte auf fünf Komponenten mit ineinander greifenden Funktionen: 1) Ziele, 2) Performance Management, 3) Kostenplanung für Ergebnisse, 4) Unternehmensstrategien und 5) Programmangleichung.

Als Nächstes überprüfte der Landkreis seine finanzielle Bedarfszuweisung mit Hinblick auf die Erreichung der Balanced Scorecard Ergebnisse statt der Erfüllung von Bedürfnissen jedes einzelnen Bereiches. Das Personal passte bestehende Bereichsprogramme an die speziellen Scorecard Ergebnisse an. Der Ausschuss nutzte diese Informationen für die Festlegung von Prioritäten der Kostenverteilung, die auf den Werten der angebotenen Dienstleistungen in jeder Programmkategorie basierten. Statt die Bedürfnisse der Gemeinschaft zu betrachten, überprüfte man, wie effektiv Mecklenburg in Erbringung von Dienstleistungen ist, welche Arbeitsergebnisse produziert wurden und ob alle Geschäftsaktivitäten sinnvoll waren. Dies bestimmte die jährliche Haushaltsplanung.

Anschließend wurden Bereichsleiter mit der Erreichung von festgelegten Bereichszielen beauftragt.  Scorecards wurden als ein vorrangiger Bewertungsinstrument von Bereichsleitungen angewandt. Dies ermöglichte die Realisierung der Ziele und motivierte alle zur Verteilung von Verantwortung für durchführbare Aktionen zur Unterstützung der Scorecard Ziele auf alle geführten Mitarbeiter.

Ergebnis

Die Balanced Scorecard transformierte die Mecklenburg Regierung zu einer Organisation, wo auf Daten basierte Entscheidungen ein System breit gestreuter Pflichten und Transparenz vorantrieben. Es konnten Prioritäten zum Zweck einer maximalen Effizienz trotz knapper Mittel gesetzt werden, welche allen die Konzentration auf ihre Stärken sowie eine akkurate Ergebnisbewertung ermöglichten.

Desweiteren konnte die Regierung mit seiner Vision auf Kurs bleiben. Die Landkreisleitung wurde ohne Beachtung der wechselnden politischen Richtungen mit Informationen und Instrumenten zur die Vision fördernden Entscheidungsfindung versorgt. Dem Personal standen klarere Daten zur Begründung der getroffenen Entscheidungen sowie beständige Methodik und Erwartungen für und an Entscheidungen zur Verfügung. Dies diente zu einer guten Ergänzung an individuelle Fachkenntnisse und Erfahrungen. Die Gemeinde stellte sich einwandfrei auf die Transparenzerfordernisse in der jährlichen Berichterstattung zur Performance ein. Die Qualität der Entscheidungen auf der Führungsebene konnte ebenfalls deutlich verbessert werden.

Innerhalb von sieben Jahren nach Entwicklung der neuen Vision und der Einführung des Balanced Scorecard Ansatzes erreichte Mecklenburg durchschnittlich rund 51% der für 15 Jahre festgelegten BSC Ziele. Im Jahr 2008 erfüllten fast alle Regierungsbereiche ihre jährlichen Ziele, die zum Erfolg des Gemeinderates und der Scorecard beitrugen.

Die hier erwähnten Markenzeichen sind urheberrechtlich geschützt.

bsc_expert Fallstudien Haushalt, öffentliche Institution

Zusammenfassung

Nova Scotia Power Incorporated (NSPI), ein Versorger im Investorenbesitz mit einem Vermögen von $3,5 Milliarden, sah sich der industriellen Deregulierung und steigendem Druck zur Optimierung des Kundenservices und der Kundentreue ausgesetzt. Zur selben Zeit durchlief das Unternehmen eine interne Reorganisation surch, indem es in eine Reihe strategischer Geschäftseinheiten gegliedert werden sollte. Man brauchte also ein Instrument, das diese Einzelbereiche auf die Unternehmensziele abstimmte und gewährleistete, dass sie miteinander koordinierend und unterstützend arbeiteten. Das Balanced Scorecard Konzept bot NSPI die Möglichkeit, Unternehmensziele durch die Organisation zu verbreiten, alle Geschäftsbereiche aneinander anzugleichen und die Mitarbeiter dazu zu bewegen, Verantwortung für ihren jeweiligen Beitrag zum Geschäftserfolg zu übernehmen. Das Bilanzergebnis war ein trotz dem herausfordernden Geschäftsklima erstaunliches Produktivitätswachstum von 33%.

Einführung

Im Jahr 1919 als Aktionärsgesellschaft eingetragen, hatte NSPI seinen Sitz in der Provinz von Nova Scotia, Kanada.  Das Unternehmen war verantwortlich für Erzeugung, Weiterleitung und Vertrieb von 97% der Elektrizität für die gesamte Provinz und versorgte rund eine halbe Million der Einwohner, kommerzieller und industrieller Kunden. Mit einem Personalstab von 1.700 engagierter Fachkräfte, 39 Wasseranlagen (inklusive fünf thermischer und einem Gezeitenwerk), vier Gasturbinen und zwei Windturbinenanlagen erzeugte das Unternehmen über 13.000 Gigawattstunden Elektrizität jedes Jahr und basaß $3,5 Milliarden Vermögensteile aus Erzeugung, Weiterleitung und Vertrieb.

Die Herausforderung

Im July 1996, beobachtete der CEO von NSPI eine starke Deregulierung der Märkte für Energieversorger. NSPI war von konkurrierenden, nicht regulierten Energiegesellschaften als ein neue Holding-Gesellschaft abgesondert. Jetzt stand das Unternehmen vor der Aufgabe, in einer neuen Marktumgebung mit anderen zu konkurrieren und wurde durch gesetzliche Restriktionen daran gehindert, Preise für Elektrizität zu erhöhen. In Wirklichkeit sah das Unternehmen eine neue Wettbewerbslandschaft und die Notwendigkeit zu einer tiefen Reorganisation vor sich, musste jedoch diesen Herausforderungen ohne Zugang zu zusätzlichen Ressourcen entgegentreten.

Nach der Restrukturierung des Unternehmens in einzelne strategische Geschäftseinheiten zur Optimierung der Verantwortungsverteilung und Wirtschaftlichkeit benötigte der CEO nun ein geeignetes Betriebssystem, welches jede einzelne Funktionseinheit mit den Anweisungen der Führungsebene zusammenführte, indem diese Richtlinien in konkrete, messbare Ziele überleitete. Dieses System musste NSPI ermöglichen, seinen Erfolg in Bezug auf die Erreichung der strategischen Zeile mit höchster Präzision zu messen.

Die vier definierten Ziele waren 1) die Kosten zu senken, 2) Kundentreue aufzubauen, 3) das Geschäft weiter zu fördern und 4) das Engagement der Mitarbeiter zu stärken. Diese auf der Führungsebene formulierten Strategien mussten nun in konkrete und messbare Aktionen und Initiativen für alle strategischen Bereiche und Unterbereiche umgewandelt werden.

Das Lösungskonzept

Das Balanced Scorecard Konzept  ist am besten geeignet für solche Organisationen wie das NSPI, welches 1) die Unternehmensziele durch das Multi-Level System verbreiten, 2) die zielorientierten Aktivitäten koordinieren und die Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen fördern und 3) die bevorstehende Implementierung und Ausführung der neuen Strategie zur Erfolgsmessung testen musste.

NSPI startete den Prozess mit der Nutzung von regelmäßig durchgeführten Brainstorming-Sitzungen seiner 150 Managementkräfte zur Enthüllung der Corporate Scorecard. Zwei Tage lang diskutierte die Führungsebene über das neue Instrument, indem jede Messeinheit und ihre strategische Bedeutung betrachtet wurde. Fragen wurden aufgeworfen und neue Pläne zur Vernetzung der definierten Unternehmensziele mit den strategischen Geschäftsbereichen ausgearbeitet. Dieser Prozess beinhaltete das Ziel der Informationsvermittlung von oben nach unten in alle Unternehmenseinheiten sowie die Entwicklung geeigneter Messungen und Initiativen, die zur Unterstützung der Unternehmensziele eingeführt werden könnten.

Nach einer zweitägigen Sitzung begann die Unternehmensführung mit der Implementierung der auf alle Unternehmensbereiche ausgedehnten Zielsetzungen, um zu gewährleisten, dass Verständnis und Verantwortungsübernahme für diese Unternehmensziele im ganzen Betrieb gesichert waren.

So wurde zum Beispiel das Unternehmensziel zur Erhöhung der Kundentreue in einem Index für diese bei 46% festgelegt. Auf der für Kundenservice und Marketing verantwortlichen Geschäftsebene wurde das Unternehmensziel mit einem Bereichsziel von einer Neugestaltung von mindestens fünf Kundenprozesse pro Jahr definiert. Das Ziel für den für Informationstechnologien verantwortlichen strategischen Bereich lag in der Steigerung der abgewickelten Kundenanfragen bei 450 pro Monat. Auf diesem Wege wurden Unternehmensziele innerhalb der Unternehmensbereiche verfolgt und gleichzeitig unterstützten diese Einzelbereiche einander zur Erreichung der Ziele.

Ergebnis

Mit Hilfe der Balanced Scorecard Methode konnte NSPI den Arbeitsaufwand auf jeder Unternehmensebene mit überspannenden Zielsetzungen abstimmen. Die gesetzten Ziele für einzelne Unternehmenseinheiten unterstützten einander und sicherten totale Abstimmung und Synergien zu. Auf jeder Geschäftsebene waren die Ziele auf jeden einzelnen Bereich zugeschnitten und bei jedem einzelnen erreichbar, sodass jeder Mitarbeiter des Unernehmens seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten konnte.

Hinzu kommt, dass die Balanced Scorecard als ein leistungsstarkes Kommunikationsinstrument diente, indem Unternehmensziele an alle Ebenen vermittelt wurde und klare Messinstrumente zum Unternehmenserfolg zur Verfügung standen, sodass alle Mitarbeiter sie verstehen und mit ihnen arbeiten konnten.

Letztendlich verhalf die Strategie dem Unternehmen, Kundenzufriedenheit und ununterbrochenen Kräftenachschub zu erreichen, und das mit einer Produktivitätssteigerung von 33%.

Das Balanced Scorecard Konzept bewies mit großem Erfolg dem NSPI, dass es einen Schritt weiterging und seine Unternehmensziele mit Hilfe der Balanced Scorecards an jeden einzelnen Mitarbeiter vermitteln konnte. Diese Scorecards berücksichtigten Schlüsselelemente zur Entlohnung und persönlichen Weiterentwicklung und gaben den Mitarbeitern einen Überblick darüber, wie ihre eigenen Tätigkeiten die Unternehmensziele nähren und wie sich ihre erfolgreichen Bemühungen auf ihre eigenen beruflichen Werdegang und ihre organisatorischen Ziele vorantreiben.

Die hier erwähnten Markenzeichen sind urheberrechtlich geschützt.

bsc_expert Fallstudien Deregulierung, Energieversorger

Zusammenfassung

Das National Marrow Donor Programm setzte sich ein ambitiöses Ziel mit der Durchführung von 10.000 Transplantationen bis zum Jahr 2015. Es benötigte einen strategischen Plan, welcher die Messung der auf allumfassenden Zielen statt auf getrennten Projekten und Initiativen basierenden Organisationseffizienz ermöglichte. Das Konzept der Balanced Scorecard konnte den Mitarbeitern helfen, eine umfassende Strategie inklusive der verschiedenen Perspektiven zu entwickeln und die eigenen Organisationsstärken wirksam einzusetzen. Die Scorecard erlaubte außerdem den Zugriff auf Daten, die für eine zeitliche und kenntnisreiche Entscheidungsfinfung bezüglich der Finanzierung und operativen Tätigkeiten benötigt wurde.

Einführung

In 1987 mit der Registrierung von rund 10.000 Freiwilligen gegründet, weist das National Marrow Donor Programm (NMDP) heute sieben Millionen Spender und über 150.000 Einheiten Spenderblut auf und ist somit das weltweit größte und vielfältigste in Bezug auf Herkunft der Teilnehmer Programm dieser Art. Seit seiner Gründung organisierte das NMDP über 35.000 Transplantationen und schenkte seinen Patienten ein zweites Leben. Medizinische Fortschritte machen Knochenmark- und Nabelschnurblut-Transplantationen für mehr und mehr Patienten zugänglich. Allein im Jahr 2009 führte das NMDP über 4.300 Transplantationen durch.

Die Herausforderung

Das NMDP ist stets bemüht, die Bedürfnisse aller Patienten zu befriedigen, was bedeutet, dass die Anzahl der Transplantationen zur Erreichung von 10.000 pro Jahr bis 2015 verdoppelt werden muss.

Obwohl ein strategischer Plan bereits existierte, musste festgestellt werden, dass dieser sich allein auf Aktivitäten und Projekte ohne den Einbezug von konkreten Arbeitsergebnissen fokussierte. Außerdem war die Strategie zu nah an Prozessen und finanziellen Überlegungen ausgerichtet. Man brauchte also eine umfassendere Strategie, welche die Kunden- und Interessenvertreter berücksichtigte und auf Mitarbeiterstärken, Wissensbasis und Technologien aufbaute.

Mit einem ehrgeizigen langfristigen Organisationsziel musste das NMDP hochpräzise wissen, in welchen Bereichen Verbesserungen der Effizienz nötig waren und wie man diese Korrekturarbeiten durchführte. Die Leiter der Organisation mussten außerdem den Weg ausfindig machen, auf welchem die Performance strategische Ziele beeinflusste, und auf diesen Einfluss bezogene Entscheidungen statt einer simplen Bewertung einzelner Projekte und Initiativen zu treffen.

Die Organisation strebte danach, dass alle Mitarbeiter synchron auf jedes einzelne Ergebnis zuarbeiteten und brauchte hierfür eine leicht verständliche Strategieausformulierung, die auf allen Organisationsebenen Relevanz hatte.

Das Lösungskonzept

Der Prozess begann mit einer umfassenden SWOT-Analyse und der Entwicklung einer neuen Vision und Mission sowie strategischer Leitmotive in einer intensiven Sitzung der NMDP Vorstandsmitglieder und Führungskräfte.

Nun traten sie mit einer neuen, kurzgefassten und direkten Mission —“Wir retten Leben mit zellulären Transplantationen – Wissenschaft, Service, und Unterstützung”—diese definiert konkret die Aufgabe und die Bereiche, die unterstützt werden müssen. Es wurde ebenfalls ein umfassendes strategisches Wunschergebnis erarbeitet, welches der Organisation ein konkretes Ziel, das angesteuert werden muss, gab: “Den Bedarf von 10.000 jährlichen Transplantationen bis 2015 decken.”

Als Nächstes wurden vier strategische Themengebiete, die konkrete Ziele in Anlehnung an die Mission und zur Erfüllung des strategischen Wunschergebnisses lieferten, entwickelt:

• Globaler Zugang und Akzeptanz  (solche Barrieren für Transplantationen wie Mängel an Versicherungen, Transport und Nachbehandlung beseitigen)
• Spender machen eine einwandfreie Erfahrung (gewährleisten, dass die Spenden stets für die Bedarfsdeckung ausreichen)
• Forschung (Forschung betreiben zur Optimierung der Zelltransplantationen zu Therapiezwecken)
• Hochbegabtenkultur (nach Talenten, Strukturen und Ressourcen zur kontinuierlichen Optimierung der Transplantationsdienstleistungen suchen)

Als Nächstes wurde ein detaillierter Plan für jeden Themenbereich mit konkret definierten Zielen entwickelt. Diese vier Pläne wurden zu einem organisatorischen Strategieplan mit 13 strategischen Zielen, 46 strategischen Messeinheiten und 7 strategischen Initiativen zusammengefasst. Die Scorecard erhielt den Namen Vision into Action (ViA) und wurde mit einer Genehmigung seitens der Fürungsebene durch die Organisation in verschiedene Bereiche verkettet.

Ein Team der ViA-Kommunikation wurde gebildet, um die Scorecard an sich und die organisatorischen Prozesse zur Erfüllung der Scorecard Ziele mit Hilfe von Newsletters, Intranet Benachrichtigungen, Wettbewerbe, E-Mails vom CEO, Trainings für Führungskräfte, Personalmeetings und Meldungen der Mitarbeiter zu vermitteln. Diese Aktivitäten halfen jedem Mitarbeiter, seine Rolle bei der Erfüllung des strategischen Wunschergebnisses zu verstehen und zu schätzen.

Zur selben Zeit hielten Gruppen aus fünf bis zehn Mitgliedern jedes Bereiches Sitzungen zu solchen Fragestellungen wie die Entwicklung ihrer eigenen Ziele, Messinstrumente und Initiativen. Sie wurden damit beauftragt, den Beitrag ihres Bereiches zu strategischen Zielen und der NMDP Mission zu verdeutlichen sowie eine Instrumententafel zur Identifizierung von Lücken, Überschneidungen und Synergien zwischen Organisationsbereichen, von Prioritäten und nicht erfolgreichen Messungen zu kreieren. Es sollte auch ein Anfrageprozess hinsichtlich der Kapitalausstattung für Wahrnehmung neuer Kaufgelegenheiten gestartet werden.

Im Jahr 2009 entschied sich das NMDP zur einer Automatisierung der Balanced Scorecard Prozesse und zu einer Berichterstattung mit Hilfe von CorVu, einem Betriebssystem für Performance-Management und Business Intelligence. Dies ermöglichte die Sammlung von Messdaten deutlich einfacher und beständiger. Auch spezifische Berichte wurden dadurch zugänglicher für verschiedene Zielgruppen, wobei jeweils auf diese Gruppen zugeschnittene Informationen zur besseren Entscheidungsfindung geliefert werden konnten.

Ergebnis

Die Implementierung der Balanced Scorecard verleihte NMDP eine Reihe klarer Strategiepläne zur Unterstützung eines zwar recht ambitiöses, doch eines entscheidenden Zieles zur Verdoppelung der eigenen Kapazität bis zu Jahr 2015.

Alle Organisationsbereiche geben in jedem Quartal ihre Bemessungsberichte inklusive Kommentare zur Performance und Prognosen für das Jahresende in das Betriebssystem ein. Diese Information ist für alle Führungsebenen zugänglich, die ihnen ein zeitnahes und umfassendes Bild zur Performance in jedem Bereich liefert und konkete Anweisungen und Mitteilungen zu adressieren erlaubt.

Der Strategieplan liefert simple und ausdrückliche Empfehlungen, die während Personalmeetings genutzt werden können, um Diskussionen zu Performancemessungen zu lenken und fehlerbehebende Maßnahmen für diese Messergebnisse zu entwickeln. Dank dieser Daten können außerdem erfolgreiche Messungen zelebriert und nachgeahmt werden.

Die Balanced Scorecard ermöglichte eine intelligentere Verteilung seiner Ressourcen für das NMDP; all Kapitalanfragen müssen durch handfeste Erläuterungen zu Auswirkungen auf die ViA Strategiepläne begründet werden.

Obwohl die Software momentan nur für die Managementebene zugänglich ist, werden demnächst alle Mitarbeiter im Stande sein, Zugang zu den Daten der ViA Balanced Scorecard online durch Anwendung der CorVu zu haben, welche direkten Zugang zur relevanten Strategie und Datenlieferung für alle Organisationsebenen ermöglicht.

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bsc_expert Fallstudien NMDP, Strategieplan, Transplantation

Verizon Communications bringt sein Human Resources in Lauf mit der Balanced Scorecard

Zusammenfassung

Aus einer neulichen Fusion in Zeiten der industriellen Deregulierung und zunehmenden Wettbewerbs hervorgetretene Verizon Communications bereitete sich auf eine aggresive Kundenakquisition vor, um sich im Kampf der Telekommunikationsgesellschaften zu behaupten. Das Unternehmen entschied sich, seine Aufmerksamkeit auf die Personalabteilung zu richten, die historisch zu der Ertragskraft des Unternehmens in allen Fällen beitrug, und zur Lenkung ihrer Aktivitäten an die Ertragskraft gekoppelte Ziele und Verantwortlichkeit zu definieren.

Einführung

Im Jahr 1997 wurde das aus der Fusion zwischen Bell Atlantic und GTE entstandenes Unternehmen Verizon Communications genannt.  Die frisch fusionierte Gesellschaft wurde zur größten Telefongesellschaft in den U.S. und zur größten Wireless Telefongesellschaft mit rund 260.000 Arbeitnehmern. Das Unternehmen arbeitete mit 63 Millionen  lokalen Anschlusslinien und mit 27 Millionen lokalen sowie fünf Millionen Fernkunden. Es wurden hierbei Jahreserträge von ca. $60 Milliarden erwirtschaftet, mit Raum für ein weiteres Wachstum im Langstrecken-Markt nach einer entsprechenden Expansion in diesem Bereich. Verizon Communications bot sowohl Voice-, Daten- und Wireless-Services als auch veröffentlichte gedruckte und elektronische Telefonbücher.

Die Herausforderung

Als der Telecommunications Act von 1996 neue und maßgebliche Herausforderungen für Verizon Communications mit sich brachte, musste sich die Gesellschaft in einer neuen, durch die Deregulierung der Märkte geschaffenen Konkurrenzlandschaft behaupten. Plötzlich mussten Telefon-, Kabel- und Internetanbieter um dieselben Kunden wetteifern.Im Bestreben, die economies of scale zu erreichen, begannen viele von ihnen zusammengefasste Produkte inklusive lokalen und Ferngesprächen, Wireless, Video und Internetprodukten anzubieten.  Diese Deregulierung brachte eine Welle solcher Konsolidierungen mit sich. Verizon war nur einer von vielen, und das mit über $10 Milliarden weltweiter Akquisitionen und Fusionen in der Telekommunikationsbranche.

Verizon musste darauf vorbereitet sein, seinen Kundenstamm für Fernkommunikation aufzubauen, sobald es regulatorische Genehmigungen erhielt, und benötigte dabei einen aggresive Preispolitik zur Verbesserung seiner Ertragslage.

Zur selben Zeit verzeichnete das Unternehmen eine Mitarbeiterfluktuationsrate von 20% bis 25% jährlich. Dieses Problem war mit einer Rekordenhöhe der Arbeitslosenzahlen unter anderem verbunden. Der Kundenservice leidete darunter, dass kleinere, neuere Telekommunikationsfirmen durch einen besseren Service Kunden weglockten. Mit der Entscheidung, dass ein verbesserter und konsequenter Kundenservice wesentlich für Kundeneinbehaltung war, richtete Verizon den Fokus auf seine Personalabteilung.

Die Personalabteilung hat bis zu diesem Zeitpunkt nicht unter Anwendung spezifischer Performance-Kennzahlen gearbeitet. Die Kosten für die Mitarbeiter dieser Abteilung – ein keine Erträge generierender Unternehmensbereich – wurden als interne Unternehmenskosten abgeschrieben. Verizon entschloss sich zum Traditionsbruch und zur Anknüpfung der HR Aktivitäten an die Produktivität, Produktzyklen, Sales und andere Messzahlen, um festzustellen, wie sich diese Aktivitäten auf die gesamten Geschäftsziele auswirken.

Das Lösungskonzept

Aufgrund dessen, dass der Ansatz der Balanced Scorecard den Fokus auf messbare Performance und auf die Anpasung aller Unternehmensfunktionen aneinander legt, war BSC die perfekte Lösung für Verizon’s Planziele.  Es mussten zunächst die Abteilungsziele der HR definiert werden, welche im Zusammenhang mit den allgemeinen Unternehmenszielen gemessen werden und diese ihrerseits unterstützen: “Um gewinnbringend das Gesamtpaket von Wachstums-Telekommunikationsleistungen anzubieten.”

Das Team der HR-Führungskräfte schlug fünf strategische Richtungen vor:

• Talent: Bestand an Talenten steigern, in berufliche Weiterentwicklung investieren, Vielfalt in der Belegschaft gewährleisten
• Führung: Wege finden zur Identifizierung von Mitarbeitern mit hohem Potential und sie auf Führungspositionen vorbereiten
• Kundenservice und Support: Ergebnisse zur Kundenbindung erfassen, HR-verbundene Produkte und Dienstleistungen für die Mitarbeiter weiterfördern, das Engagement der Mitarbeiter unterstützen
• Unternehmensintegration: bessere Systeme der Informationsverteilung zwischen den Geschäftseinheiten und mit den Gewerkschaften ins Leben rufen
• HR Leistungsvermögen: das HR Leistungsvermägen steigern durch Rotation von Schlüsseltalenten, Schaffung eines Messsystems, welches die HR Erfolge hervorhebt, und Investitionen in technische Lösungen

Als Nächstes erstellte das Team ein Bemessungsmodel zur Unterstützung dieser strategischen Richtungen. Es wurden Vorstandsmitgleider von Unternehmen aus allen Geschäftsbereichen dazu befragt, welche HR-verbundene Fragen und Anreungen sie hatten. Anschließend wurden 118 Performance-Kennzahlen aufgestellt, eingeteilt in vier Perspektiven (strategische, Kundenperspektive, operative, Finanzperspektive), die diese Fragen beantworteten.

Es wurden Zielvorgaben für jede der vier Perspektiven bestimmt. Ein Viertel dieser Ziele wurde aus den Benchmark-Daten für die Telekommunikationsbranche entnommen, die restlichen Ziele waren auf der Projektion der internen Daten basiert, an denen die aktuelle Performance gemessen werden konnte.

Um die Ergebnisse der Balanced Scorecard im ganzen Unternehmen zu vermitteln, nutzte man die PbViews Software. Dies ermöglichte die Berichterstattung der Quartalsergebnisse der Balanced Scorecard online. Außerdem wurde es möglich darzustellen, wie die Ergebnisse kaskadisch durch alle Unternehmensebenen durchliefen und mit Hilfe einer Farben-Kodierung visuell die Problembereiche zu identifizieren.

Online Video- und Audio-Ressourcen wurden für die Mitarbeiterschulung zur Nutzung der Scorecard online zur Verfügung gestellt.

Da sowohl das Bemessungssystem als auch die Zielvorgaben für das Unternehmen neu waren, wurde ein Zeitraum für die Anpassung festgelegt. Nach sechs Monaten konnten die Balanced Scorecard Ziel- und Messprotokolle angepasst und verfeinert werden. Sie wurden außerdem im Hinblick auf sich mit der Zeit ändernde Unternehmensziele bei Bedarf angepasst. Bedeutend war auch die Tatsache, dass die Entlohnung des HR-Personals nun an diese Ziele geknüpft war.

Ergebnis

Das Konzept der Balanced Scorecard konnte deutliche Ergebnisse und Erfolge innerhalb der Organisation bewirken, sowohl in Bezug auf das Erreichen der gesetzten Ziele als auch in Bezug auf die Änderung der Denk- und Handlungsweise in der gesamten Personalabteilung des Unternehmens.

Eins der gesetzten Unternehmensziele war die Reduktion der Mitarbeiterfluktuation im Call Center Bereich. Die Balanced Scorecard stattete die HR-Abteilung mit Instrumenten aus, um festzustellen, welche Gründe die Mitarbeiterzufriedenheit hatte und wie man diese steigern kann. Sie erreichten somit eine Senkung der Fluktuationsrate um 1%, was für das Unternehmen Einsparungen in Höhe von $23,6 Millionen bedeutete. Die Balanced Scorecard erlaubte von nun an nicht nur, neue Ziele zu setzen, sondern gab der Gesellschaft Instrumente zur Messung ihrer Effizienz und zur Veranschaulichung der Verbesserungen anhand von Kosteneinsparungen.

Mit Hilfe der Balanced Scorecard konnte die HR-Abteilung nicht nur konkrete Ziele setzen und erreichen, sondern sich selbst zu einem gewinnorientierten Unternehmensbereich wandeln. Von einem unprofitablen und unklaren Teil des Unternehmens entwickelte sich die HR-Abteilung nun zu einem für die Realisierung der Unternehmensstrategie von Verizon verantwortlichen und unersetzbaren Bereich.

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bsc_expert Fallstudien Human Resources, Telekommunikation, Verizon

Zusammenfassung

Als Rockwater, ein Tiefsee Bauingenieur-Unternehmen, einer hohen Marktkonkurrenz begegnete, suchte man nach Wegen zum Aufbau engerer Kundenbeziehungen und Anbietung eines besseren Kundenservice, um seine Profitabilität zu halten. Die Balanced Scorecard verhalf Rockwater zur Gründung eines Rückmeldungskanals für Kunden, einer Erhöhung des Servicelevels und einer Identifizierung von Wegen zur Reduktion des laufenden Geschäfts.

Einführung

In 1993 war Rockwater der globale Marktführer im Bereich Unterwasserbau und eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Brown & Root/Halliburton. Die Angebotspalette des Unternehmens beinhaltete kommerzielles Tauchen, Unterspülung und Erosion, Unterwasserbeschichtungen sowie Aufbau des Baugefüges unter Wasser. Zu ihrem Kundenstamm zählten Ölkonzerne, deren Ölbohrplattformen stets in Stand gehalten werden mussten.

Die Herausforderung

Als ein kleines und mit einer relativ schwachen Technologie ausgestattetes Unterwasser-Reparatur und -Bauunternehmen überstand Rockwater harten Wettbewerb in den 1980-ern und erkämpfte sich eine starke Marktposition.  Jedoch brachten die nachfolgenden Jahre eine veränderte Landschaft des Wettbewerbs mit sich, sodass die im offenen See bohrenden Ölgesellschaften nun von langfristigen Partnerschaften mit ihren Zulieferern profitieren wollten statt diese nur anhand der Preisvergleiche auszuwählen. Rockwater musste sich also an diese neuen Erwartungen anpassen, und zwar mit dem Fokus auf Kundenservise und Aufbau robuster Beziehungen zu Kunden. Eine Gewinnformel für Kundentreue musste gefunden und in konkrete Ziele und Aktionen umgewandelt werden.

Das Lösungskonzept

Rockwell nutzte die Balanced Scorecard zur Entwicklung einer neuen Unternehmensvision mit Konzentration auf Kundenbeziehungen. Der CEO und die Führungskräfte erarbeiteten die folgende Vision: “Da unsere Kunden Zulieferer bevorzugen, sollten wir der Marktführer in Lieferung von höchsten Sicherheits- und Qualitätsstandards für unsere Kunden sein,” und definierten fünf strategische Elemente zur Ergänzung der Vision:

• Ein Service, der Kundenerwartungen und Bedürfnisse übertrifft
• Ein hohes Niveau der Kundenzufriedenheit
• Permanente Verbesserung der Sicherheitsstandards, Kosten und Effektivität
• High-quality Arbeitnehmer
• Umsetzung der Aktionärserwartungen

Diese fünf Strategieelemente wurden anschließend in vier verschiedenen Perspektiven dargestellt: Finanz-, Kunden-, interne und Wachstumsperspektive. Jede dieser Perspektiven wurde in eine klare Reihe von Performance-Kennzahlen gegliedert, welche mit Hilfe von miteinander koordinierten Geschäftsaktivitäten auf allen Ebenen gefördert werden sollten.

Zur Unterstützung der Finanzperspektive entwickelten die Führungskräfte drei auf lang- und kurzfristige Aktionärswerte ausgericheten Messzahlen: die Kapitalrendite und aus Cash-Flows generierten kurzfristigen Renditen, welche den Grad an Bonität voraussagten, die das Unternehmen durch seine Long-Term-Performance erreichte.

Zur Unterstützung der Kundenperspektive wurde ein zweistufiges System für für Kundenpflege und -Wiedererkennung entwickelt. Der zweistufige Ansatz erlaubte das Beibehalten der Wettbewerbsfähigkeit bzgl. der Kosten und eine Wertschaffung für Kunden zum Zweck von tieferen und stabileren Beziehungen zu ihnen. Der erste Schritt zeigte Kunden, die auf den Aufbau langfristiger Beziehungen zu ihren Zulieferern zusteuerten und somit das Niveau der angebotenen Versorgung über den damit verbundenen Kosten stellten. Um diesen Kunden zu entsprechen wurde eine außenstehende Organisation engagiert, die für Rockwater monatliche und jährliche Nachforschungen zur Kundenzufriedenheit druchführte. Der zweite Schritt fokussierte sich auf Kunden, die den Anbieter lediglich nach dem Preisprinizip auswählten. Rockwater sorgte dafür, dass diese Kunden durch attraktive Preisangebote weiterhin seine Leistungen in Anspruch nahmen.

Zur Sicherstellung eines optimal laufenden internen Prozesses verfolgte das Team den Lebenszyklus eines jeden Projekts von der Einführung (Erkennen der Kundenbedürfnisse) bis zum Abschluss (erfolgreiches Erreichen dieser Bedürfnisse) und erarbeitete Kennzahlen zur Bewertung der fünf Phasen in jedem Zyklus: Identifikation, Durchsetzung, Vorbereitung, Ausführung, Abschluss.  Die kontinuierliche Bindung der internen Prozesse an einen Lebenszyklus stellte einen deutlichen Weggang von der Behandlung der internen Prozesse bis zu diesem Zeitpunkt. Vormals wurden Performance-Ebenen für jeden Unternehmensbereich separat anstelle von einer Einbindung in Schlüsselprozesse und einer einheitlichen Effizienzmessung gebildet. Dies half Rockwater jedoch, in der Identifikationsphase angewandten Kennzahlen zu verfeinern und die Relevanz dieser zeitintensiven Stufe für den Projekterfolg hervorzuheben.

Die Wachstumsperspektive beinhaltete Produkt- und Service-Innovationen sowie auch eine Optimierung der Finanz-, Kunden- und Performance der internen Prozesse. Die Effektivität von Produkt. und Service-Innovationen wurde an der prozentualen Erhöhung der Einnahmen aus den angebotenen Services gemessen.  Finanz-, Kunden- und Performance der internen Prozesse wurden unter Hinzuziehung von Indezes zu einer Reihe von Verbesserungen in Sicherheits- und Nachbestellungsgeschäften gemessen. Das team von Rockwater team erkannte, dass der Erfolg in beiden Bereichen an erster Stelle vom motivierten Personal abhängt. Um dies zu gewährleisten wurde eine Forschung zur Messung der allgemeinen Einstellung des Personals mit Hilfe von Kennzahlen durchgeführt. Um die Ergebnisse zur Mitarbeitermotivation in eine klare Performance-Kennzahl umzuwandeln wurden den durch jeden Mitarbeiter generierten Einnahmen die Ausgaben für diesen Mitarbeiter wie z.B. Weiterbildungen gegenübergestellt.

Ergebnis

Die Einführung der Balanced Scorecard zeigte Rockwater, dass man sich von einer bereichsbasierten zu einer prozessbasierten Anschauungsweise aller Geschäftsaktivitäten bewegen und auch mit Kennzahlen zur Kundenpflege arbeiten sollte. Von nun an wurde Rockwater zu einem hochwertigen, service und ergebnisorientierten Unternehmen, welches sich sowohl auf den Aufbau und Pflege enger und langfristiger Kundenbeziehungen als auch auf die eigene Konkurrenzfähigkeit in Bezug auf die Preise konzentriert. So gaben auch die durcheführten Kundenforschungen dem Unternehmen eine tiefere und bewusstere Beziehung zu seinem Kundenstamm. Zur besseren Überwachung der aus den Geschäftsaktivitäten entstehenden Kosten hat Rockwater erhebliche, versteckte und indirekte Kosten für Sicherheitsunfälle erstmals ausgewiesen und in einem Scorecard Sicherheitsindex zur Überwachung festgehalten. Die Balanced Scorecard bezeichnete der CEO als ein unbezahlbares Instrument für den Aufstieg von Rockwater zur Nummer 1.

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BSC Designer unterstützte CAJA RURAL DE SALAMANCA bei der Optimierung seiner Strategie- und Steuerungseffizienz

Vor einem Jahr begann CAJA RURAL die Einführung des Balanced Scorecard Systems mit Hilfe des BSC Designer Tools. Eine leicht anwendbare und gleichzeitig sehr leistungsstarke Software war das perfekte Lösungskonzept zur Implementierung in kleinen Schritten. Lassen Sie uns hierzu den Erfahrungsbericht von AGUSTIN GARCÍA, Leiter der Planung und Überwachung von CAJA RURAL, anschauen!

Einführung

CAJA RURAL DE SALAMANCA ist ein rennomiertes Finanzinstitut mit Sitz in Spanien. Es bietet eine breite Palette  an Finanzdienstleistungen wie Darlehen, Kreditkartengeschäfte, Sparverträge, Sheckgeschäfte und vieles mehr. In den letzten Jahren hatte das Unternehmen ein Wirtschaftswachstum zu verzeichnen. Steigende Geschäftsaktivität und Kundenanzahl führten zu einer Entscheidung des Vorstands, das Balanced Scorecard System einzuführen. Nach einigen Nachforschungen wurde beschlossen, dass BSC ein perfektes Instrument nicht nur für die Gestaltung einer gut durchgeplanten Struktur der Geschäftsaktivitäten darstellt, sondern auch zum besseren Verständnis der Unternehmensziele und Perspektiven führt. Dies ermöglicht die Formulierung von realistischen Erwartungen und Vorhersagen in Bezug auf das zukünftige Effizienzwachstum des Unternehmens.

Die Herausforderung

Die von Unternehmensleitung konkret gesetzten Erwartungen zum Prozesswandel an das Balanced Scorecard System waren bereits zu diesem Zeitpunkt hilfreich zu verstehen, dass das Unternehmensgeschäft mit Unternehmenszielen zusammenwachsen muss. Der 4-Jahresplan der Umsetzung beinhaltete viele gesetzte Ziele wie zum Beispiel:

• Bildung einer strategischen Abteilung;
• Aufbau eines Aktivitäten-Diagramms zur Darstellung der Unternehmensperspektiven (Strategische Übersichtstafel);
• Überblick zu Strategie- und Planungsaktivitäten zur Findung von Leit- and Spätindikatoren;
• Start für einen Verbindungsprozess zwischen strategischen und operativen Geschäftsbereichen;
• Überwachung der operativen Tätigkeiten zur Überleitung in strategische Ziele;
• Verbesserung der Unternehmenseffizienz (das wesentliche Ziel);
• Und viele andere.

Die für die Strategie, Planung und Überwachung des Unternehmens verantwortliche Abteilung suchte nach einem Instrument, das ein nützliches Dashboard bietet und zur Zeit- und Ressourceneinsparungen führen kann. Nach der Betrachtung mehrerer Dashboard Programme wurde schließlich der BSC Designer als ein Instrument mit allen benötigten Funktionen ausgewählt. Außerdem erschien der BSC Designer  als sehr klar und leicht anwendbar, was Zeit für Personalschulungen zur Nutzung der neuen Software wiederrum einsparen kann.

Nach Auswahl der Instrumententafel startete die Abteilung für Plannung und Überwachung die Implementierung und Zentralisierung der Programmanwendung. Die auszuwertenden Bereiche waren Handel und Marketing, Personal, Allgemeine Intervention, Investments, Organisation und Datenverarbeitung. Der Kalender wurde an die Performance-Perioden jeder Abteilung angepasst. Der Zeithorizont beträgt vier Jahre, während alle Abteilungsaktionen auf der Grundlage von einem Jahr geplant wurden.

BSC Designer Lösungskonzept

Der Leiter der Plannung und Überwachung wurde zum Verantwortlichen für Informationslieferung in das BSC Designer Programm in Zusammenarbeit mit einer Arbeitsgruppe, die den Anschluss an den strategischen Unternehmensplan entwicklete und umsetzte. Die daraus generierten Informationen wurden vom Headquarter und von Abteilungsleitungen genutzt.

Der technische Support wurde in der bereits erwähnten Abteilung für Plannung und Überwachung gewährleistet: ihre Aufgabe beinhaltete die Lösungsfindung für aufgetretene Probleme via E-Mail und telefonischen Support Service für BSC Designer. So entstand z.B. das Problem, dass alle Berichte in spanischer Sprache zur Verfügung stehen mussten. Diese Hürde wurde innerhalb weniger Tage erfolgreich beseitigt.

Als der Einführungsprozess vor einem Jahr begann, wurde entschieden, den BSC Designer offline zu nutzen. Die Unternehmensziele wurden periodisch gemessen und durch eine Arbeitsgruppe überarbeitet. Momentan entscheidet der Unternehmensvorstand über die Möglichkeit, eine Online-Funktionsweise des Programms einzurichten, indem ein Netzwerk an Dashboards, das zur Optimierung des Kaskadierungsmodells des Managements sowie zur Reduzierung der Zeitverwendung für Lieferung von Up-to-Date-Informationen beiträgt, entwickelt wird.

Zum Zweck der Überwachung von Abteilungsaktivitäten arbeitete die für BSC verantwortliche Arbeitsgruppe an einer Analyse der internen Prozesse in Übereinstimmung mit Bereichsleitern unter Berücksichtigung der Kundenwünsche. Es wurden Informationen zu Perspektiven in Kundengeschäft, Innovationen sowie Lern- und Finanzperspektiven gesammelt und analysiert.

CAJA RURAL’s Spezialisten nutzten dabei nicht nur das BSC Designer Baummodell der Projekte, sondern auch weitere Funktionen, die die Software zu bieten hat. Die am häufigsten verwendeten Funktionen waren dabei:

• Importierte Indikatoren: die Funktion wurde zur Konsolidierung von aus der Gesamtheit importierten Informationen verwendet;
• Strategie-Übersicht: Unternehmensspezialisten entwickelten eine strategische Übersichtstafel unter Eintragung aller Quellen der strategischen Einheiten;
• Berichte: das Team nutzte Berichte (sowohl auf HTML als auch MS Excel basierend) zur Überwachung des strategischen Plans und zur Ergebnismeldung an die höhere Geschäftsebene (Headquarter). Die am häufigsten verwendeten Berichte waren dabei HTML-Berichte und Dashboard-Berichte;
• Handelsformeln: Spezialisten nahmen mitunter Handelsformeln in Anspruch (mehrere Indikatoren benötigten spezielle Formeln zu ihrer Messung).

Ergebnis

Von einem Jahr nach der Einführung von BSC Designer und bis heute entwickelte das Unternehmen erfolgreich seine strategische Aktivität – ein für wichtiges Subsystem, welches das Unternehmen in die richtige Richtung führt.

Die Abteilung für Plannung und Überwachung, das für die Systemimplementierung verantwortliche Team, konnte die Unternehmensstrategie mit Hilfe von Ermittlung der strategischen Ziele und deren jeweiligen Relevanz durchdenken. Unter Berücksichtigung dieser Informationen bei dem BSC Designer Projekt Schritt für Schritt entwickelte das team eine klare und präzise strategische Übersicht. Es gelang der BSC Software, konkrete Unternehmensziele in Übereinstimmung mit der Vision des Finanzdienstleisters zu bringen. Anschließend wurden die strategischen Ziele in operative Maßnahmen mit Hilfe der einzelnen Abteilungsleiter übertragen. Der Prozess dieser Umwandlung ist zum heutigen Zeitpunkt noch nicht beendet, doch das Unternehmensmanagement schenkt dem sein volles Vertrauen.

Während die Abteilung für Plannung und Überwachung mittlerweile in vollem Maße mit BSC Designer arbeitet, fangen alle anderen Unternehmensabteilungen an, ihre Arbeit mit dem System abzudecken. Die Früchte der BSC Einführung kann das Unternehmen jedoch bereits jetzt ernten. So wurde z.B. die strategische Unternehmensplanung bereits für einen Zeitraum von vier Jahren definiert. Außerdem entwickelte Caja Rural zusammen mit BSC und seinem strategischen Plan eine strategische Übersicht, welche die Aktivitäten jeder Unternehmensabteilung unterstützt und diese in Abhängigkeit von den gesetzten Richtwerten der Planung bewertet.

Ein großes Unternehmen benötigt einige Zeit zur Einführung und Anwendung eines jeden Systems. Balanced Scorecard ist keinesfalls ein schnell einzuführendes Programm. Es setzt eine Menge Arbeit voraus, eine BSC Übersicht zu erstellen und diese mit jedem Untersystem des Unternehmens zu verknüpfen. In anderen Worten: ein Überblick über das gesammte Managementsystem muss im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie gewährleistet werden. BSC Designer zielt auf die Unterstützung der mutigen Manager, welche sich für die Implementierung des Systems entscheiden, indem sie mit nützlichen Instrumenten unterstützt werden, die zur Prävention von Zeit- und Ressourcenvergeudung führen und Ihnen den täglichen Job erleichtern. Nach der vollendeten Einführung können Sie mit Hilfe des Programms Effizienzwerte kalkulieren, Verknüpfungen zu Ihren Datenbanken erstellen und sinnvoll nutzen sowie den Prozess der BSC Funktionalität für anderweitige Zwecke nutzen.

bsc_expert Fallstudien Caja Rural, Finanzdienstleister, unterstützt