Balanced Scorecard Designer

Kaskadierung: Fazit

Indikative und Imperative KPIs

Es ist seit Langem kein Geheimnis mehr, dass das System des auf Finanz- und Kostenplanung ausgerichteten Managements stets auf wenig schmeichelhafte Rückrufe und Missbilligung aufgrund einer kompletten Umgehung der Unternehmensstrategie stößt. Dies bedeutet, dass es keine direkte Verbindung zwischen der langfristigen Budgetplanung (vorgesehen für drei bis fünf Jahre für die Erfüllung der KPIs aus der Prozessperspektive und der Lern- und Innovationsperspektive) und der Hauptbudgetplanung (System von ineinander übergehenden Budgetplänen, gültig für nicht mehr als ein Jahr) gibt. Gleichzeitig ist dieses System tatsächlich im Stande, entstehende Probleme für die Unternehmensführung zu lösen, wenn das Managementmodell der Budgetierung bzw. Finanzplanung in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie ausgerichtet und in den KPIs ausformuliert ist. Um das Modell der KPIs in Managementsysteme von Multilevel-Unternehmen zu implementieren (dies bedarf einer gut organisierten Kaskadierung: ein Prozess der Verteilung von Befugnissen und Zuständigkeiten für Indikatoren unter den Führungs- und Fachkräften des Unternehmens), ist es ratsam, die KPIs in folgende Gruppen einzuteilen:

• “Indikative” Indikatoren;
• Imperative (Kontroll-) Indikatoren.

Die Menge der indikativen KPIs korreliert mit den Zielen und Vorgängen einzelner Dienstleistungen und Bereiche, welche mit diesen KPIs verknüpft sind. Beispiele für solche KPIs können sein: “Anzahl der Dokumentauflagen pro Woche”, “Anzahl von Sonderausstellungen pro Saison” und andere. Dementsprechend können “indikative” Indikatoren sowohl Früh- als auch Spätindikatoren sein.

Imperative (Kontroll-) Indikatoren werden in den höchsten Hierarchiestufen des Unternehmens erstellt. Ihre Anzahl entspricht der Anzahl von Perspektiven, den Oberkategorien, einschließlich der Gesamtsumme aller Unterkategorien und KPIs. Alle imperativen Indikatoren gehören zu den Spätindikatoren. Solche Indikatoren werden von den Führungskräften benötigt, um die Performance der einzelnen Bereiche im Unternehmen zu überwachen und zu steuern. Demzufolge wird erwartet, dass die Zielwerte dieser Kontrollindikatoren vorrangig seitens des Top Managements definiert werden und wenn notwendig, bis zu ihrer Erfüllung nach unten korrigiert werden. Niedrigere Hierarchieebenen im Unternehmen richten die Zielwerte für indikative KPIs so aus, dass ihr Erreichen einerseits direkt mit den Zielwerten der imperativen KPIs verbunden ist und von der Realisation dieser wiederrum abhängt; und dass sie andererseits die Ressourcen (humane, finanzielle und andere) auf eine vollständige Realisierung der strategischen Ziele abstimmen. Um ein intaktes Funktionieren von Managementsystemen zu gewährleisten, sollten alle indikativen und imperativen Indikatoren für alle Zweige des Unternehmens im Voraus definiert werden. Solche Herangehensweise des Managements begünstigt die Durchführung von Prinzipien einer Unternehmensführung durch Zielvorgaben (so genanntes Management by Objectives (МВО)). Das MBO-Konzept sagt an erster Stelle aus, dass alle Ebenen der Organisationshierarchie in den Prozess der Realisierung strategischer Ziele involviert werden müssen. Hierfür sollte die Sprache der KPIs für alle einheitlich verwendet werden, um eine gut funktionierende Kaskadierung und die Möglichkeit zum gegenseitigen Feedback (z.B. Anweisung <-> Bericht) zu organisieren.

Aufbau des Artikels

• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

bsc_expert BSC Theorie imperativ, indikativ, Kaskadierung, KPI-basiert

Kaskadierung

Eins der bedeutendsten Ziele des Managements ist die Ausführung einer gut durchdachten Kaskadierung. Kaskadierung kann als ein Vorgang der Verteilung von Befugnissen und Zuständigkeiten für Indikatoren zwischen den Führungskräften unterschiedlicher Hierarchiestufen und Fachkräften definiert werden.

Es sollte an dieser Stelle erwähnt werden, dass Wechselwirkungen zwischen den in der KPI-Karte dargestellten Indikatoren in den meisten Fällen nicht funktional sind (können nicht in mathematischen Formeln abgebildet und belegt werden). Beispielsweise kann das Erreichen des gewünschten Performance-Wertes für solch einen Indikator wie “Prozentanteil von Investitionen in Innovation” (als Teil der Lern- und Innovationsperspektive) keine direkte Verbesserung eines Wertes für solchen Indikator wie “Sauberkeit der Metallverschmelzung” (Prozessperspektive) verursachen, doch es stellt eine «strategische Basis» für das Erzielen dieser Verbesserung dar. Dies bedeutet, dass es einer Menge von Steuerungsmaßnahmen bedarf, um den Personalbestand sowie andere Arten von Unternehmensressourcen (zum Beispiel finanzielle) darauf auszurichten, dass der Zielwert eines beliebigen Indikators erreicht wird.

Einordnung von Indikatoren entsprechend ihrer Relevanz für das Management

Um ein Modell des KPI-basierten Managements in Ihrem Unternehmen zu entwickeln, sollten die Indikatoren in folgende Gruppen entsprechend ihrer Relevanz eingeteilt werden*:

• strategische KPIs;
• standardisierte KPIs.

Strategische KPIs sind direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Das Erreichen der Zielwerte für solche Indikatoren verursacht erhebliche Änderungen im gesamten Unternehmen. Um solche Zielwerte zu erreichen, bedarf es einer ständigen Steuerung und Überwachung von mehreren komplexen Aktivitäten auf meist unterschiedlichen Unternehmensebenen. Aktive Entschlusskraft des Managements ist hier von großer Bedeutung: Aktionen, die zur erforderlichen Erzielung der Gewinnschwelle für solche Prozesse wie beispielsweise Produktqualität, Automatisierung, Systemaufbau der Unternehmensbereiche und operativer Gruppen, usw. führen. Strategische KPIs zeigen meist die Beschaffenheit der strategischen Planung im Unternehmen in Bezug auf Messverfahren, was intern höchste Priorität besitzt. Anschließend ist anzumerken, dass die Zielwerte der strategischen KPIs genau die Wettbewerbsvorteile abbildeb, die ein Unternehmen erreichen möchte.

Die Werte der standardisierten KPIs können von der Unternehmensführung dazu verwendet werden, um bestimmte Aktivitäten für eine festgelegte Zeitspanne kurzfristiger Natur einzufrieren. Im Gegensatz zu strategischen KPIs sind standardisierte Indikatoren weder direkt mit der Unternehmensstrategie verbunden, noch mit der operativen Management. Ein gutes Beispiel für solche KPIs kann der Indikator “aktueller Liquiditätskoeffizient” sein. Sein Wert kann seitens des Managements problemlos auf ein Intervall zwischen 2 und 2,25 limitiert werden, ohne dass dies unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie haben wird.

Es ist anzumerken, dass die Einteilung der Indikatoren in strategische bzw. standardisierte zum größten Teil vom strategischen Plan abhängt, den die Führungsebene des Unternehmens entwickelte und absegnete. Je bedeutender der KPI in Bezug auf den strategischen Plan ist, umso mehr wird er als strategisch betrachtet. Die Aufspaltung von Indikatoren in zwei Gruppen stellt eine wichtigen Zwischenschritt dar, weil eine Realisierung der Unternehmensstrategie einer durchdachten und optimierten Ressourcenverteilung bedarf. Betrachtet man jeden Indikator als strategisch notwendig, kann das Unternehmen zunehmend der Gefahr einer Knappheit an Ressourcen begegnen, wenn es darum geht, strategische Ziele über ausgerichtete operative Tätigkeiten zu erreichen. Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit einer Ressourcenverteilung gemäß den strategischen Unternehmenszielen kann die Arbeitsweise von Subsystemen der Finanzplanung bieten. Lesen Sie mehr über die Zusammenarbeit der Balanced Scorecard (Teil des Konzepts für KPI-basiertes Management) und eines Subsystems der Finanzplanung im Artikel: “BSC und Managementsysteme: BSC und das System der Finanzplanung”.

Unter Plänen (Finanzplänen) in diesem Kontext sind Pläne quantitativer Beschaffenheit gemeint, welche den Erfolg von KPIs abbildet. Da das Modell von zusammengeschalteten Plänen und Finanzplänen die Informationskonsistenz in diesen sicherstellen muss, sollte dieses Instrument in den Prozess der Ausbalancierung von Zielwerten der KPIs eingebracht werden. Daraufhin sollten erweiterte Anforderungen an das im Unternehmen integrierte Planungs- und Budgetierungssystem gestellt werden: dieses System sollte das Hauptinstrument der quantitativen Planung und Modellierung innerhalb des gesamten Unternehmens werden. Beispielsweise kann der standardisierte Indikator “Wendezeit der ausstehenden Schulden” auf Basis der bestehenden operativen Finanzplanung kalkuliert werden. Es ist wiederrum notwendig, ein spezielles Budget für die Entwicklung festzulegen, und zwar zusätzlich zu den grundlegenden Arten der Subsysteme für Finanzplanung, um eine gut organisierte Überwachung der KPI-Werte strategischer Gruppe (z.B. “Marktanteil”, “Sauberkeit der Metallschmelzung”) zu gewährleisten. Diese spezielle Entwicklungsplanung (z.B. Investmentplanung, Planung der Kapitalinvestitionen) sollte auf die Realisierung von langfristigen Projekten mit bereits festgelegten Budgets (im Unterschied zur Realisierung bestimmter erwünschter Aussagekraft der Daten aus KPIs) gezielt werden.

(*) Die Bedeutung bzw. Relevanz einzelner KPIs kann ebenfalls mit Hilfe von Gewichtungen der Werte dargestellt und gemessen werden. Die meisten Dashboards zur Unterstützung von KPI und BSC Konzepten bieten eine Möglichkeit zur Gewichtung als ein notwendiges Merkmal von KPIs. Kennt man die Gewichtungen einzelner Indikatoren entsprechend ihrer Relevanz, die auf dem Dashboard bzw. in irgendeinem Bericht dargestellt werden, erleichtert dies die Verteilung von Unternehmensressourcen (fzum Beispiel im Finanzplan) entsprechend der strategischen Planung, indem wichtigere Aktivitäten mit mehr Kapital ausgestattet werden. Außerdem lenkt das Vorhandensein solcher Gewichte auf dem Dashboard die Aufmerksamkeit der Manager auf Indikatoren, was zum einen eine große Rolle für das Realisieren von strategischen Zielen mit oberster Priorität spielt und zum anderen die Manager dazu bewegt, mehr Entschlusskraft und Einsatz für die mit diesen Indikatoren verbundene Aktivitäten an den Tag zu bringen.

Aufbau des Artikels

• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

bsc_expert BSC Theorie Kaskadierung, KPI-basiert, Strategieplan

Wechselwirkung zwischen den KPIs

Während des Aufbaus einer Karte aus werttreibenden Indikatoren für konkrete Unternehmens- und Zuständigkeitsbereiche findet gleichzeitig ein Definitionsprozess von Wechselwirkungen zwischen den KPIs statt. Solche Wechselwirkungen können in zwei Gruppen eingeteilt weden:  eindeutige (solche, die kalkulierbar sind) und nicht eindeutige (versteckte). Eindeutige (quantitativ messbare) Wechselwirkungen können es ermöglichen, höher eingestufte Indikatoren auf Grundlage von KPI-Werten aus niedrigeren Bereichen berechnen. Nicht eindeutige (versteckte) Indikatoren verdeutlichen Wechselwirkungen zwischen solchen KPIs, die zu unterschiedlichen Kategorien bzw. Unterkategorien gehören. Um eine konzeptionelle Karte zu erstellen, benötigt man eine bestimmte Menge von KPIs, die zum einen entsprechend der Anzahl der Hierarchieebenen entsprechen und zum anderen auf circa 15 bis 20 pro Ebene eingegrenzt sind. Für Unternehmen mit einer umfassenden Hierarchie ist dies zwingend notwendig. Hierdurch soll verhindert werden, dass die KPIs sich untereinander vermischen und einander widersprechende Informationen liefern. Dieses Prinzip der Eingrenzung von KPIs basiert auf dem Konzept, dass “ein notwendiges Minimum das Erreichen von Zielen am besten wiedergibt”. Dieses beruht auf Ergebnissen aus Praxisberichten von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Standorte. Dies ist gewiss keine zwingende Regel. Jedoch sollte die Vorgehensweise seitens der Unternehmensführung nachvollzogen werden, um zu vermeiden, dass die Karte von KPIs durch eine hohe Anzahl von Maßen überlastet wird.

Die Entwicklung von Wechselwirkungen zwischen den Indikatoren baut die eigentliche Systemstruktur auf und bildet ein Gleichgewicht zwischen den Scorecards auf. Während die Suche nach und Definierung von Wechselwirkungen stattfindet, werden nicht nur strategische Bedingungen bzw. Hypothesen bezüglich der Art und Weise, wie sich die Entwicklung der Performance-Werte eines Indikators auf dieselben eines anderen Indikators auswirkt, erschlossen, sondern auch relativ überflüssige Indikatoren können definiert und beseitigt werden. In den meisten Fällen besitzt jede aufgestellte Hypothese eine bis ins Detail geregelte Beschaffenheit, d.h. sie präsentiert eine bestimmte stabile Annahme, welche meist ein strategisches Unterziel darstellt (zum Beispiel: «Erreichen des anvisierten Marktanteils und eines anhaltenden Wachstums”).

Das Vorhandensein von solchen Hypothesen bzw. Annahmen bezüglich der Wechselwirkung zwischen strategischen Zielen kann anhand folgender Punkte verdeutlicht werden:

• Indiz für einen logischen Zusammenhang zwischen den Indikatoren;
• Eine Funktion für die Beziehung zwischen Indikatoren existiert und kann in Form einer mathematischen Formel wiedergegeben werden;
• Es besteht eine Korrelation zwischen den Indikatoren und kann durch einen Korrelationskoeffizienten nachgewiesen werden, der aus den Ergebnissen einer eingehenden Analyse und Recherche hervorgeht (diese Ergebnisse erhöhen deutlich die Wahrscheinlichkeit für eine bestehende Wechselwirkung).

Das Bringen der Scorecards ins Gleichgewicht bildet den letzten Schritt beim Erstellen einer KPI-Karte. Wurden die Entwicklungsrichtungen hinsichtlich des strategischen Managements der KPI-Werte festgelegt, bedarf es stabiler Wechselwirkungen zwischen den Indikatoren, um diese auf operativer Ebene zu verifizieren und genauere Hypothesen zu den Ursache-Wirkung-Beziehungen aufzustellen.

Aufbau des Artikels

• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

bsc_expert BSC Theorie KPI, Wechselwirkung

Welche KPIs gehören in die Karte?

Im Prozess der Definition und der Auswahl von KPIs, die in eine Strategiekarte einzufügen sind, wird ein konkretes Unternehmenskonzept gebildet. Dieses Konzept dient zur Erstellung und Ausformung einer Reihe von Kriterien für Indikatoren, die den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Die Liste dieser Kriterien könnte wie folgt aussehen (beginnend mit der höchsten Relevanz und abschließend mit der niedrigsten):

• KPI bildet den Schwerpunkt der Unternehmensaktivitäten ab (wichtigster Geschäftsprozess);
• Wert des KPI ist eine wichtige Bedingung, die Entscheidungen seitens der Führungsebene beeinflusst;
• KPI kann direkt gesteuert werden, d.h. verantwortliche Manager können die Performance der Aktivität beeinflussen, welche vom Indikator gemessen wird;
• KPI besitzt ein stabiles Ursache-Wirkung-Verhältnis mit anderen Indikatoren;
• Es ist leicht, Daten für den KPI zu sammeln und zu rechnen. Außerdem ist es einfach, den Wert des KPI an eine höhere Unternehmensebene zu berichten;
• KPI basiert auf ökonomischen (statistischen) Daten, die in einer konsolidierten Form (aggregiert) an höhere Entscheidungsebenen weitergeleitet wird.

Um eine Entscheidung darüber zu treffen, ob ein bestimmter Indikator zur Karte der zuständigen Organisationsebene hinzugefügt wirdd oder nicht, sollten die deutlichsten und die gängigsten (in Bezug auf die Unternehmensbranche oder das Unternehmen bzw. den Unternehmensbereich) Begriffe, Konditionen und Kriterien ausgewählt werden.

Die Einordnung von Früh- und Spätindikatoren in die jeweilige Perspektive könnte wie folgt durchgeführt werden: Frühindikatoren werden den Perspektiven zugeteilt, die sich mit Human Resources, Unternehmensentwicklung, internen technologischen und Geschäftsprozessen, PR und Marketing auseinandersetzen (Kunden-, Prozess-, Lern- und Innovationsperspektiven laut dem ursprünglichen BSC Konzept); während Spätindikatoren an die Perspektiven gehen, welche sich mit Finanz- und Rechnungslegungsaktivitäten beschäftigen (Finanzperspektive laut dem BSC Konzept).

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass ein KPI-basiertes Management neben reinen Finanzindikatoren auch andere, nicht materielle KPIs anbietet, um die Performance des gesamten Unternehmens zu messen. Denn es reicht sowohl für die Führungskräfte nicht aus, lediglich finanzielle Kennzahlen zu verwenden, um einen objektiven Überblick zu erhalten, sondern auch für die Vermittlung der Unternehmensstrategie und seiner Prioritäten an Mitarbeiter und Gruppenleiter. Trotzdem benötigen gewinnorientierte Organisationen Finanzkennzahlen als wichtige Messinstrumente, eine gute Performance derer für das Unternehmen Erfolg bedeuten kann. Jedoch sollte das Ziel beim Aufbau einer BSC Karte darin bestehen, die Gewichtungen einzelner Perspektiven ins Gleichgewicht zu bringen und den Frühindikatoren mehr Aufmerksamkeit zu schenken, da durch diese dargestellte Unternehmensaktivitäten direkt und schnell durch die Führungsebene gesteuert werden können. Frühindikatoren bieten der Unternehmensleitung die Möglichkeit, auf aufgetauchte Probleme schneller zu reagieren und somit deren Eskalation zu vermeiden. Außerdem können mit Hilfe von Frühindikatoren Hauptvorgänge besser nachvollzogen sowie sichergestellt werden, dass Entscheidungen auf Unternehmensebene einen langfristigen Effekt besitzen. Im Gegensatz dazu bieten Spätindikatoren (die meisten von ihnen beziehen sich auf Finanzaktionen) eine kurzfristige Sicht, sodass auf diesen Informationen basierende Entscheidungen meist keine langfristige Veränderungen bewirken können. Jedoch gehören nicht alle KPIs aus der Finanzperspektive zu Spätindikatoren. Der “Index für Finanzplanung” als ein KPI der Finanzperspektive kann ein gutes Beispiel dafür sein, dass ein Frühindikator Finanzaktivitäten beschreibt.

Bekanntermaßen basiert das System der Finanz- und Kostenplanung hauptsächlich auf Finanzkennzahlen, die Bewertung welcher direkt mit den Maßen der operativen Pläne und Budgets verknüpft ist. Es ist jedoch wichtig, dass die Steuerung von KPIs sich auf nicht materielle Indikatoren konzentriert, die im Gegensatz zur Finanzplanung beispielsweise solche Größen messen wie Kundenzufriedenheit, Effektivität interner Prozesse, die Potentiale der Mitarbeiter, Innovationsideen und weitere ähnliche Aktivitäten. Das Konzept des KPI Managements ist in diesem Fall auf dem Gedanken aufgebaut, nicht-finanzielle Werte zu verbessern, um wiederrum die finanziellen positiv beeinflussen zu können; in anderen Worten ist Gewinnzuwachs hier das Ziel (sicherlich nicht sofortiger Zuwachs, jedoch stets aus einer langfristigen Perspektive). Die Reihe von KPIs, auf die man sich konzentriert, begrenzt sich nicht auf Indikatoren, welche direkt mit Messgrößen aus der Finanzplanung verbunden sind. Denn weitere Indikatoren, zwischen welchen die Verknüpfung häufig schwer zu definieren und zu formalisieren ist, können zur Aufstellung von strategischen Hypothesen verwendet werden (zum Beispiel solche Wirkungszusammenhänge wie “Erhöhung der Börsenkapitalisierung hängt von der Kundenzufriedenheit ab”). Dies steigert die Anzahl von KPIs und motiviert die Führungskräfte dazu, nach neuen zu realisierenden Lösungen zu suchen und solche Verknüpfungen zwischen den Indikatoren und Aktivitäten, die ihnen naheliegend sind, aufrecht zu erhalten.

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• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

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Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements

Mit Sicherheit ist es nicht genug, lediglich eine Gruppe von Indikatoren zu erstellen, welche solche Aktionen wie Finanzergebnisse (Effektivität) und Cash Flows messen, um ein Unternehmen auf “ausgewogene” Art und Weise zu steuern. Solche Indikatoren zeigen nämlich nur einen Bruchteil der operativen Unternehmenstätigkeit, die als Ergebnis die Erfüllung derzeitiger Pläne und Kostenplanungen anstrebt.

In der Unternehmenspraxis ist es üblich, dass die meisten Performance-Indikatoren der Finanzperspektive aus bewährten Finanzplänen abgeleitet sind, das heißt die Absatzstruktur  der Ressourcen wird dargestellt, aber nicht die Struktur der Prozesse. Jedoch sollten für Zwecke der Unternehmenssteuerung solche KPIs gefördert werden, die direkt durch die Unternehmensführung beeinflusst werden können. Es ist bekannt, dass die Führungskräfte nur dann Einfluss auf werttreibende Indikatoren ausüben können, wenn sie exakt die gesamte Delegationskette (alle Teile der Kaskadierung) des jeweiligen Indikators kennen, welche sich in mehr und mehr detaillierte und konkrete Aufgaben aufsplittet. So wird beispielsweise die Gesamtkapitalrendite als eine der Hauptkennzahlen (welche sich aus Indikatoren der Bilanz und der GuV ableiten lässt) in den meisten Fällen vom Finanzvorstand des Unternehmens kontrolliert. Selbstverständlich muss aber die gesamte Kette von verwandten Indikatoren überprüft werden, um einen genauen Wert für diesen KPI zu ermitteln. In diesem Fall besteht die Kette aus: Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, welche ihrerseits von Produktivität der Ressourcen, vom Erfolg der Investitionstätigkeiten in Unternehmensentwicklung und -wachstum sowie von einem stabilen Marktanteil abhängig sind.

Spätindikatoren sind meist historische Kennzahlen. Sie werden verwendet, um die Effizienz der Unternehmensaktivitäten aus der Vergangenheit zu messen. So gehören zum Beispiel die meisten Finanzindikatoren zu solchen Spätindikatoren. Die Führungskräfte sind nicht in der Lage, aktuelle Informationen aus Spätindikatoren zu ziehen (Berichte hierzu werden meist vierteljährlich oder jährlich erstellt). Aus diesem Grund können die Unternehmensvorgänge nicht direkt überwacht werden. Spätindikatoren bilden die Performance des gesamten Arbeitssystems ab, sodass zahlreiche Faktoren diese beeinflussen. Solche Kennzahlen zeigen also Ergebnisse und Effekte aus Entscheidungen und Aktionen des Managements, welche bereits angewandt wurden.

Frühindikatoren sind Kennzahlen, die sich auf aktuelle und zukünftige Ergebnisse und Effekte beziehen. Im Gegensatz zu Spätindikatoren sind diese direkt mit Entscheidungen der Management-Ebene verbunden. Wurde eine Entscheidung getroffen, kann sich dies in einer Änderung der Performance von bestimmten Aktivitäten wiederspiegeln – und dies zeigt ein Frühindikator an. Spätindikatoren werden benötigt, um als ein Instrument für die Ausrichtung der Unternehmenszukunft zu dienen (was unter anderem eines der Leitziele des Balanced Scorecard Konzepts ist).

Wichtig ist dabei, dass  Früh- und Spätindikatoren sowohl im strategischen als auch im operativen Management Verwendung finden. Im strategischen Management werden solche KPIs hauptsächlich als Elemente der Strategiekarte benutzt. Im operativen Management können beispielsweise die Frühindikatoren für Zwecke der Planung als Teil von Zykluskonstruktionen angewandt werden. Da die Laufzeit eines operationellen Kreislaufes meist zwischen einer Woche und einem Monat beträgt, ist es wichtig spezifische Periodenzahlen aus Berichten zu Frühindikatoren anzufordern. Denn diese Indikatoren ermöglichen eine Messung der Performance von Prozessen und beziehen sich meist auf aktuelle Situationen und Probleme von Subsystemen.

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• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

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Methodik des BSC Managements

Das Balanced Scorecard Konzept stellt eine der bedeutendsten konzeptionellen Lösungen des strategischen Managements mit Hilfe von Indikatoren dar und ist in Unternehmen weltweit sehr verbreitet. Das Konzept schlägt vor, alle Key Performance Indikatoren nach ihren strategischen Zielrichtungen, nach Aktivität, nach Messeinheit zu sortieren. Diese Richtungen werden in der Balanced Scorecard Methodik als “Perspektiven” bezeichnet (lesen Sie mehr dazu im Artikel: “Was ist das Balanced Scorecard Konzept”). Laut diesem Konzept gibt es vier Perspektiven: Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Innovationsperspektive (lesen Sie mehr zu jeder einzelnen Perspektive im Artikel: “Was ist das Balanced Scorecard Konzept: Vier Perspektiven”). Alle KPIs werden Teil einer der vier Perspektiven. Die Finanzperspektive beinhaltet meist KPIs, welche Kennzaheln für die Unternehmenskosten, Gewinne, Liquidität und Solvenz bieten, wie zum Beispiel: Cash Flow, ROI usw. Die Kundenperspektive beinhaltet KPIs, welche die Kundenzufriedenheit und die Effizienz von Marketing-Maßnahmen bewerten, wie zum Beispiel: “Neu erworbene Kunden”, “Anzahl Beschwerden”, “Verlust von Kunden” und andere. Die Lern- und Innovationsperspektive beinhaltet KPIs, welche technische Innovationen, Findungs- und Implementierungs- sowie Entwicklungs- und Schulungsprojekte bewerten, wie zum Beispiel: Anzahl von innerhalb einer Zeitperiode entwickelten Ideen, Anzahl von bereits eingeführten Ideen, % von für Forschung & Entwicklung verwendeten Ideen und Vorschläge, usw. Die Prozessperspektive beinhaltet KPIs, welche die Effizienz von bestehenden technologischen und administrativen Aktivitäten innerhalb des Unternehmens bewerten, auch Geschäftsprozesse genannt, wie zum Beispiel: Administrative Aufwendungen (Gesamtumsätze, %), Administrative Aufwendungen (Kunden, $), Bearbeitungszeit, Produktentwicklung, Tage zwischen Bestellung und Lieferung, usw.

Es existiert keine Sammlung von für alles passenden Indikatoren, denn jedes Unternehmen muss eigene KPIs erstellen. Die wichtigsten Einflussfaktoren auf KPIs sind folgende:

• Wirtschaftssektor;
• Richtung der Geschäftsentwicklung;
• Unternehmensstruktur;
• Ausprägung von Verbundenheit des Unternehmens mit makroökonomischem und operativem Umfeld;
• Bedürfnisse und Erwartungen von Führungskräften an die Implementierung und Arbeitsweise der BSC.

Im Gegensatz zu den KPIs werden die Perspektiven universell angewandt (gemäß dem ursprünglichen Konzept von Kaplan und Norton). In der Praxis könnten die vier Perspektiven tatsächlich in jedes Unternehmen reinpassen, sollten jedoch nicht eingegrenzt werden. Eine von den Ideen der Konzeptgründer lag darin, die Augen der Manager auf solche nicht materiellen Unternehmenstätigkeiten wie Innovation oder Prozessoptimierung zu öffnen. Aus diesem Grund liegt die Entscheidungsmacht bei der Unternehmensführung, für die Organisation bedeutende Perspektiven auszuwählen. Dies könnte zum Beispiel die Ökologische Perspektive oder die Public Relations Perspektive sein. Zunächst werden die Perspektiven definiert (meist zwischen 4 und 8), danach beginnt der Prozess der Erstellung, Formulierung, Auswahl und Begründung von KPIs für jede der Perspektiven. Anschließend müssen alle Perspektiven und KPIs aus dem operativen Plan mit den strategischen Zielen, die damit erreicht werden sollten, verknüpft werden.

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• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
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KPI Definition

Um das Modell eines auf KPIs basierten Managements im Unternehmen einzuführen, müssen zunächst die Ausrichtungen der Unternehmensaktivitäten definiert werden, damit bestimmte strategische Ziele erreicht werden können. Aber auch die Strategie selbst muss überblickt, erneuert und geregelt werden. In der Praxis verfolgt jedes Unternehmen konkret festgelegte Ziele. Müssen diese jedoch umformuliert und präzisiert werden, kann es häufig Widersprüche und Unstimmigkeiten zwischen den Betroffenen verursachen. Eine der bedeutendsten Handlungen, die ausgeführt werden muss, um das Geschäft an der jeweiligen Strategie auszurichten, ist es die Hauptziele, welche das Unternehmen erreichen muss, zu verstehen und aufeinander abzustimmen. Nicht weniger relevant ist es in Erfahrung zu bringen, wie das interne System der operativen Aktivitäten funktioniert und in welchem Ausmaß die Performance dieser Aktivitäten das Erreichen strategischer Ziele beeinträchtigt. Die Definierung von Einflussfaktoren ist notwendig, um operative und strategische Unternehmensaktivitäten miteinander zu verknüpfen. Dadurch wird es möglich, eine Strategiekarte zu erstellen, welche alle strategischen Ziele begleitend von solchen operativen Tätigkeiten darstellt, die auf den Erfolg hinarbeiten. Zur Überwachung dieser Strategiekarte müssen so genannte Key Performance Indikatoren (KPI) definiert werden. Diese Indikatoren werden die Performance von Hauptaktivitäten im Unternehmen anzeigen, einschließlich der internen Prozesse, Aktivitäten einzelner Abteilungen, Entscheidungen seitens der Führungsebene und mehr.

In diesem Fall können KPIs als die Effizienz messenden Indikatoren definiert werden, welche eine ausgewählte Aktivität des Unternehmens im Hinblick auf das Erreichen von strategischen Zielen wiedergeben.

Die KPIs stellen eine Art von Sprache für die Ausformulierung der Strategie sowie für das Aufstellen von Hypothesen dar. Diese KPIs sollten dabei nicht mit weiteren, im Unternehmen bereits bestehenden Messinstrumenten und Kennzahlen verwechselt oder zusammen gemischt werden. Die Eigenschaften eines Indikators als KPI sind folgende:

• Absichten der Strategie werden erfüllt;
• Performance-Werte werden wiedergegeben, wobei sowohl operative als auch strategische Geschäfte berücksichtigt werden*

(*) Operative Vorgänge sind diejenigen Tätigkeitsfelder des Unternehmens, die unmittelbar an den durch Produkt- oder Dienstleistungserstellung verursachten Kosten und Gewinnen beteiligt sind.

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• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
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Intro

Das klassische BSC Konzept ermöglicht ein Umsetzung der Unternehmensvision in operative Ziele. Doch was geschieht, wenn das Problem besteht, die Vision zu übermittlen und sie mit einzelnen eintretenden Effizienzen zu verknüpfen? Die Theorie ist genial einfach, doch wie implementiert man solch ein Konzept in einem lang bestehenden Unternehmen mit eigenen Traditionen, Beziehungen und internen Prozessen, insbesondere in einem Unternehmen mit über hundert Mitarbeitern?

Der Aufbau eines BSC Netzwerks kann individuell in jedem Unternehmen mit Bezug auf seine Schlüsselindikatoren (KPIs) stattfinden. Sicherlich ist dabei die Mitarbeiterhierarchie einer Organisation ein wichtiger Faktor. Jedoch können einige allgemeine Überlegungen und Arbeitswege dabei helfen, die Balanced Scorecard erfolgreich in jedem Unternehmen einzusetzen. Dieser Artikel befasst sich mit der Hauptfrage, wie man eine Vision intern vermittelt und wie man diese mit einzelnen Effizienzgebieten verknüpft. Versuchen wir dies mit Hilfe von Beispielen herauszufinden.

Die Rolle des Verknüpfungsprozesses

Die Bedeutung des Vermittlungs- und Verknüpfungsprozesses im BSC Konzept kann gut mit der Kommunikation innerhalb des Unternehmens verglichen werden. Ein Geschäft ist ursprünglich definiert als eine Zusammenarbeit mehrer Menschen zum Zweck der Erzielung gemeinsamer Interessen (Unternehmensziele). Natürlich werden die Arbeitsaufgaben einzelner Mitarbeiter differenziert, sodass Kommunikation zwischen Mitarbeitern bedeutend für den Erfolg des Unternehmens ist. Mögliche Fehler beim Aufbau des BSC Netzwerkes bedeuten nicht sofort das Ende des Projekts, können aber Verluste von Geld und Arbeitsaufwand der Fachkräfte verursachen.

Vertikaler Kaskadierungsprozess (Lineare Struktur)

Es existieren zwei grundlegende Arten von vertikaler Kaskadierung (Vernetzung) einer Unternehmenshierarchie – Bottom-up (von unten nach oben) und Up-bottom (von oben nach unten). Beide dieser Arten sind gegenwärtig unter Geschäftsleuten weltweit sehr verbreitet. Die aktuellste und häfigste Schwierigkeit des Balanced Scorecard Konzepts besteht darin, Projekte zu gestalten und die Umsetzung der Vision in konkrete operative Ziele zu ermöglichen. Der Aufbau des BSC Netzwerkes ist in solchen Typen von Organisationsstrukturen wie vertikal arbeitende Unternehmen nicht schwer. Jedoch können auch hier einige Schwierigkeiten auftreten. Lassen Sie uns einen Blick auf beide Arten im Detail werfen.

Vertikal kaskadierende Prozesse (Lineare Organisationsstruktur)

Bottom-Up verlaufende Prozesse

Ein Unternehmen mit internen Bottom-Up Prozessen kann sehr schnell und einfach mit dem BSC Konzept arbeiten. Die obere Unternehmensebene weiß genau, mit welchen Effizienz-Indikatoren (KPIs) gearbeitet wird: min. und max. Werte, aktuelle Werte, Messungseinheiten, Namen, Beschreibungen und so weiter. Hier sind Fachkräfte unterer Ebenen imstande, ihre eigenen Projekte zu entwerfen und diese an die oberen Ebenen zur Bestätigung weiterschicken. Für die Führungskräfte besteht die Aufgabe darin, die benögte Information für Indikatoren zusammen zu bringen und sie zu analysieren. Die Aufgabe des Top-Managements ist in diesem Fall des BSC-Konzepts, von allen Projekten des Unternehmens den Anteilseignern und Investoren zu berichten.

Bottom-Up verlaufende Prozesse im Unternehmen

Up-Bottom verlaufende Prozesse

Diese Art der Organisationsstruktur ist die weltweit populärste. Hier setzen Top-Manager Missionsziele und üben die volle Kontrolle über Mitarbeiter unterer Unternehmensebenen. Diese Struktur bedeutet, dass das BSC Projekt vom Unternehmensmanagement aufgebaut wird. Untere Unternehmensebenen haben die Aufgabe, benötigte Informationen für ihre aktuellen Ziele inklusive aller Parameter für Indikatoren und sonstiger zusätzlicher Daten zu beschaffen (Briefe, Beschreibungen, Statistiken und andere Dokumente anfordern). Eins der schwierigsten technischen Fragen ist dabei, eine ununterbrochene, regelmäßige und schnelle Kommunikation in beide Richtungen zu gewährleisten: Manager senden Daten zu Zielvorgaben an Fachkräfte; Fachkräfte senden Berichte zu ihrem Arbeitsprozess an Manager; Manager senden ihre Meinung und Korrekturen an Fachkräfte, usw. Um diesen Ablauf möglichst einfach und schnell zu realisieren, kann hierür eine spezielle Software nützlich sein. Zum Glück existiert heute eine hohe Anzahl solcher von IT-Unternehmen angebotenen Programmlösungen, welche die Umsetzung des Balanced Scorecard Konzepts in Unternehmen unterstützen.

Up-Bottom verlaufende Prozesse im Unternehmen

Divisionale Organisationsstruktur

Unternehmen mit einer divisionalen Organisationsstruktur können ebenfalls das Balanced Scorecard Konzept nutzen. Aus technischer Sicht wäre es hierbei besser, Perspektiven (Kategorien) für jede Division oder Sparte festzulegen. Dies erscheint insofern logisch, als ein Unternehmen bereits lange Zeit mit Prioritäten jeder Sparte im Unterschied zu den vier Perspektiven arbeitete (Finanz-, Kunden-, Interne Prozesse und Lernperspektive). In diesem Fall kann das klassische BSC Konzept an die jeweilige Organisation angepasst werden. Sicherlich kann dies einige unerwartete Störungen verursachen, doch die meisten Funktionen der Balanced Scorecard werden umgesetzt (Aufbau einer gut durchdachten Unternehmensplanung, Kennzahlen setzen, Kommunikation aufbauen, übersichtliche Statistiken erzeugen usw.), denn die Balanced Scorecard basiert nicht nur auf konkreten Kategorien und Indikatoren. In seltenen Fällen können sich Top-Manager für eine Rekonstruierung der gesamten Organisation entscheiden, um das BSC Konzept dort anzupassen. Jedoch scheint es ein zu riskanter Weg zum Erfolg zu sein, sodass nur wirkliche BSC Fans dies je in die Tat umsetzen können.

Divisionale Organisationsstruktur

Aus rein technischer Sicht sollte eine Implementierung des BSC Systems keine größeren Probleme für eine divisional aufgebaute Organisation bereiten als für vertikal verlaufende Organisationen. Unterschiede können aber in der Entwicklung des BSC Projekts liegen. Auf jeden Fall sollte der Ablauf der BSC Implementierung entsprechend individueller Unternehmenseigenschaften geplant werden (Marktsektor, interne Prozesse, Unternehmensgröße, Fähigkeiten der Mitarbeiter und viele mehr). Ein Merkmal der divisionalen Organisationsstruktur ist die totale Unabhängigkeit einzelner Unternehmensbereiche. Dies kann zu Schwierigkeiten führen, wenn zum Beispiel eine Führungskraft, die für die Sammlung von Informationenfür das gesamte Projekt zuständig ist, Fehler begeht. Wie auch andere mögliche Probleme solcher Art kann dieses durch Nutzung spezifischer Software Produkte der Balanced Scorecard behoben werden. In diesem Fall können Führungskräfte auf automatisiertem Wege Informationen für jede Kategorie erhalten und sind imstande, das gesamte Unternehmensprojekt mit Hilfe einer Reihe von Datenvisualisierungs-Tools zu analysieren sowie nachvollziehbare Berichte und Präsentationen für Anteilseigner und Investoren erstellen.

Fazit

Die Aufstellung einer Balanced Scorecard in ein Unternehmen mit eigenem Vernetzungsablauf ist nicht weiter schwierig. Doch hierbei gemachte Fehler können Verluste von Geld verursachen, das für die Implementierung freigesetzt wurde. Dieser Artikel beschreibt die allgemeine Logik der Implementierung anhand von Beispielen von Unternehmen mit vertikalem und divisionalem Aufbau der Organisationsstruktur. Diese zwei Arten sind grundlegend, sodass mehr differenzierte Unternehmensstrukturen diese einfach variieren können. Aus diesem Grund kann man hieraus schließen, dass das hier erläuterte Konzept in fast jedem Unternehmen Anwendung finden kann.

Jedoch muss die Entscheidungsmacht über den Ausführungsweg der BSC Implemetierung beim Unternehmensvorstand liegen – ob die eigenen Mitarbeiter (z.B. die IT-Abteilung), externe Dienstleister für einen sichereren Erfolg für die Arbeit mit der Balanced Scorecard hinzugezogen werden oder sogar erfahrene Spezialisten auf diesem Gebiet im Unternehmen neu eingestellt werden. Außerdem muss darüber entschieden werden, ob man die BSC Software nutzen möchte oder nicht, wenn ja, welches konkrete Produkt dabei in Frage kommt.

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Intro

Die Grundlage des Konzepts von Kaplan und Norton erscheint recht einfach: ein strategischer Plan wird umgesetzt durch taktische und operative Ergebnisse des Managements in Übereinstimmung mit Hauptaktivitäten des Unternehmens. Diese Vorstellung (wie einfach das Konzept ist) kann die Wahl falscher Maßnahmen während einer Implementierung verursachen. In einigen Fällen erscheint es der Unternehmensführung als genug, wenn eine Zusammenfassung oder Interpretation des Konzepts durch eine Fachkraft gelesen und verstanden wird, um den Prozess der Erstellung einer Scorecard zu starten. Oft kommt es dabei zum Ergebnis, dass ein auf diesem Wege entwickletes Projekt zu nichts wirklich ausbalanciertem oder systematischem führt.

Allgemeine Praxisfehler der BSC Implementierung und Nutzung

Die häufigsten Fehler einer falschen Interpretation des BSC Konzepts sind im Folgenden ausgeführt:

• Eine Karte von Finanzmessungen wurde statt einer Strategiekarte entworfen. Es kann als innovativ betrachtet werden, die bestehenden Finanz-, Controlling- und Monitoring-Indikatoren in Form einer Scorecard für das gesamte Unternehmen zu präsentieren. Jedoch wird in diesem Fall der eigentliche Verwendungszweck des BSC Konzepts außer Acht gelassen. Es existiert keine Neuregelung der Unternehmensstrategie. Solch eine Interpretation des Systems wird das Unternehmen nicht in Richtung einer inneren Ausgeglichenheit der Aktivitäten führen. Somit wird das Unternehmen nicht wachsen und an Leistungskraft gewinnen, folgt man reinen Finanzmessungen.
• Manager nutzen oft eine mechanistische Methode für die Erstellung einer Strategiekarte. So werden zum Beispiel die Unternehmensaktivitäten, die aus dem Finanzbereich kommen, Teil der Finanzperspektive. Diejenigen Aktivitäten, die Begriffe wie “Markt”, “Kunde” oder “Vertrieb” beinhalten, landen direkt in der Kundenperspektive. Unterdessen können aber Finanzindikatoren jede Kategorie beeinflussen. Zu beachten ist dabei, dass der Anteil einer Gruppe Indikatoren (wie Finanzindikatoren) in einer “korrekten” Scorecard 30% bis 40% nicht überschreiten darf. Hierzu ist es wichtig zu wissen, was jede einzelne Perspektive im BSC Konzept konkret wiederspiegelt und worauf sie gerichtet ist. So muss zum Beispiel die Kundenperspektive Marktreaktionen auf Unternehmensaktivitäten zeigen, wenn dies für die Beschreibung dieser Tätigkeiten in der Perspektive interner Prozesse notwendig ist.
• Manager unternehmen oft den Versuch, das BSC System als  ein übergreifendes Instrument zur Unternehmensüberwachung zu verwenden. In diesem Versuch, eine totale Kontrolle über jeden einzelnen Arbeitsvorgang eines jeden Mitarbeiter auszuüben, verschwenden Führungskräfte nicht nur ihre Zeit, sondern verlieren die eigentlichen Vorteile aus der Nutzung des BSC Konzepts. Es ist wichtig zu wissen, dass Balanced Scorecard überwiegend als ein strategisches Steuerungsinstrument dienen soll. Wenn es hierfür notwendig ist, eine absolute Verbindung zwischen der Strategie und dem gesamten Geschäftsfluss im Unternehmen herzustellen, so muss diese Strategie zu einem Zielsystem für alle Prozessrichtungen entwickelt werden. Operative Aktivität muss auf die Erfüllung des strategischen Ziels gerichtet werden – dies ist der einzig richtige Weg zur Verknüpfung des Geschäftsflusses mit der Balanced Scorecard. Der Überwachungsprozess sollte hierbei darauf zielen, dass beaobachtet wird, ob die Geschäftsaktivitäten mit strategischen Zielen verbunden sind statt jede die Arbeitsabläufe einzelner Arbeitnehmer zu überwachen.

Voraussetzungen für Elemente der BSC

Zur Erschaffung eines wirklich funktionierenden Systems muss man sich auf die Kernpunkte der BSC Karte konzentrieren. Der von den Autoren vorgeschlagene standardisierte Aufbau der BSC anhand der vier Perspektiven (lesen Sie mehr dazu im Artikel “Was ist das Balanced Scorecard Konzept: die vier Perspektiven”) stellt nicht eine alles abdeckende Lösung, sondern ist ein Teil der Arbeit. Im Allgemeinen sollte die Hauptperspektive in der Strategiekarte der Balanced Scorecard eine Art Strategisches Resultat sein. Gewinnorientierte Unternehmen benötigen zum Beispiel ein Finanzergebnis als ihr strategisches Ziel, und dies ist nicht unzulässig oder falsch. Aber es kann sicherlich Ausnahmen geben. Es existiert soziale Verantwortung im Unternehmen, ökologische Verantwortung und viele andere Faktoren, die gute Sittlichkeit eines Unternehmens repräsentiert. Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass das ausschlaggebendste Ergebnis, das jede Geschäftstätigkeit ansteuert, Geld ist als ein wohl begründetes Ziel eines einheitlichen Unternehmenskonzepts.

Doch wie kann ein Unternehmen ein positives Resultat erzielen, wenn es überproportional schnell wächst? Es sollte erwähnt werden, dass ein Unternehmen ein offenes System besitzt und auf externe Ressourcen zugreifen kann. Die Außenwelt wird ihre Ressourcen mit dem Unternehmen nur teilen, wenn es dem Unternehmen gelingt, diese Externen Ressourcen zufrieden zu stellen – z.B. Markt und Kunden (Kundenperspektive in der BSC Theorie) – die externen Hauptakteure, die bereit sind, ihre Ressourcen gegen Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens zu tauschen.

Eine wichtige Voraussetzung für das Unternehmen, den Marktwünschen zu entsprechen, ist eine gute Funktionsweise der eigenen Aktivitäten und Prozesse (Perspektive interner Prozesse in der BSC Theorie). Ein in der Organisation hergestelltes Produkt oder angebotene Dienstleistung muss gut genug sein, um eine anspruchsvollen Markt zu befriedigen. Um interne Prozesse zu optimieren, benötigt ein Unternehmen den Aufbau einer gut funktionierenden Kette von Teilsystemen in Bezug auf das Personal: Weiterbildungsmaßnahmen, Entfaltung von Fähigkeiten, Planung, Motivation und andere Instrumente. Wird auf diese HR Maßnahmen Wert gelegt, so wird das Unternehmen die Effizienz der Nutzung interner Ressourcen deutlich steigern können.

Eine gut erstellte und implementierte Scorecard ist demnach imstande, die Umsetzung einer Unternehmensstrategie zu erfüllen. Durch die Nutzung von bereits erwähnter HR Maßnahmen kann ein Unternehmen seine internen Prozesse auf die Befriedigung der Bedürfnisse externer Akteure, die ihre Ressourcen teilen, lenken. Und zum Schluss ist zu sagen, dass dieser Kreislauf dem Unternehmen die Möglichkeit gibt, einen Plan zu erstellen, wie Geld verdient werden kann.

Ein weiterer üblicher Fehler besteht darin, dass BSC Implementierende häufig bestrebt sind, die besten Erfahrungen anderer zu nutzen. Auch wenn ein Unternehmen aus der selben Branche seine Strategiekarte bereit ist zu teilen, wird  diese in keinem einzigen Aspekt für das einführende Unternehmen stimmen. Dabei geht es nicht nur um die Einzigartigkeit der Aktivitäten in jedem einzelnen Unternehmen. Eine Strategiekarte muss den Kernpunkt aller Unternehmensvorteile gegenüber Wettbewerbern abbilden. Möchte ein Unternehmen dennoch die Karte eines anderen nutzen, so sollte diese lediglich als ein Fundament dienen, dem spezifische Merkmale hinzugefügt werden und der zur Anpassung an interne und externe Unternehmensprozesse rekonstruiert werden muss.

Voraussetzungen für eine einwandfreie Arbeitsweise des BSC Systems

Es sind drei wesentliche Bedingungen zu erfüllen:

1. Die Balanced Scorecard ist ein internes Systeminstrument. Es ist nicht ratsam, dieses Konzept für eigene Zwecke zu manipulieren. Die von BSC gebotene Überwachungsfunktion zielt lediglich darauf, die Unternehmenseffizienz zu verbessern, und nicht die herbeigesehnten Ergebnisse zu erzeugen. Wird diese Regel nicht befolgt, verwandelt sich Balanced Scorecard in ein unbequemes System, welches nicht nur jeden Mitarbeiter belästigt, sondern auch in keinem Aspekt dem Unternehmen nützlich wird. Solange das BSC Konzept und seine Strategiekarte ein Instrument des strategischen Managements mit Hilfe der operativen und taktischen Überwachung darstellt, betrügt man mit der versuchten Manipulation nur sich selbst.

2. Eine der vielen Eigenschaften von BSC ist “Fokussierung”. Das Bestreben des Managements, Synergien aus einem kumulativen Einfluss einer Reihe von Faktoren zu gewinnen, führt häufig zu systematischen Widersprüchen. Sogar ein gut aufgebautes System kann auf diesem Wege missverständlich und nutzlos werden. Die Aufmerksamkeit und die Ressourcen des Unternehmens müssen sich auf ausgewählte Schlüsselindikatoren fokussieren, während andere Faktoren als ergänzende geringere Priorität besitzen. Es ist notwendig, die Gruppe von Schlüsselindikatoren sowohl im Hinblick auf ihren Einfluss auf die Performance als auch auf ihre Möglichkeit, Widersprüche innerhalb des gesamten BSC Systems zu verursachen, stets zu analysieren.

3. Zum Schluss muss in diesem Artikel ein Rat gegeben werden, nicht “zu viel” zu denken. Versuchen Sie nicht, das raffinierteste und fortgeschrittenste BSC System für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Es besteht keine Notwendigkeit, jede einzelne Aktivität in der Strategiekarte zu berücksichtigen und abzubilden. Man braucht lediglich Indikatoren für die HAUPTaktivitäten (Key Performance Indikatoren), welche miteinander innerhalb einer gut aufgebauten und logischen Struktur verknüpft sind.

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Was bedeutet BSC Implementierung

Allgemein bedeutet das BSC Konzept eine Reihe von Veränderungen bis hin zu einer totalen Rekonstruktion der strategischen Prozesse in Unternehmen. Im Folgenden werden Ihnen die Grundschritte zur Implementierung des Balanced Scorecard Konzepts erlätert. Merkmale sowohl theoretischer als auch praktischer Sachverhalte bezüglich der Implementierung werden ebenfalls betrachtet.

Zunächst sollte erwähnt werden, dass die Verwendung des BSC Konzepts nicht zwangsläufig einen Prozess des Strategieaufbaus bedeutet, sondern den Prozess der Realisierung bzw. Umsetzung der Strategie. Sicherlich bedarf die Realisierung strategischer Geschäftsprozesse eine klare und nachvollziehbare Unternehmensstrategie, die bereits festgelegt und bestätigt sein muss.

Eich weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die Balanced Scorecard nicht lediglich ein Messungssystem darstellt, sondern ein umfassendes Konzept zur Geschäftssteuerung. So wird es zum Beispiel Managern nicht gelingen, mit Hilfe der BSC in irgendeiner Art und Weise materielle und nicht-materielle Indikatoren zusammen zu systematisieren. Kaplan und Norton betonten stets in Interviews, dass eine erfolgreiche Nutzung der BSC damit beginnt, dass das Konzept nich nur als eine neue Sammlung von “Maßen und Messskalen” sondern als ein auf Messungen basierendes Projekt im Unternehmen anerkannt wird.

4 Schritte der Implementierung

Laut R. Kaplan basteht der Prozess der BSC Implementierung aus vier Grundschritten:

Schritt 1. Aufbau einer Scorecard: Pläne und Strategien eines Unternehmens in operative Ziele und Aktivitäten umwandeln. Nach einer Fertigstellung des Scorecards-Baums wird dieser in den Managementprozess integriert.

Schritt 2. Kaskadierungsprozess: alle Ebenen der Führung und Fachkräte aneinader knüpfen (beginnend mit den oberen Unternehmensebenen (CEO, Vorstand) und endend mit den untersten Ebenen der Mitarbeiter). Es ist wichtig, dass diese Verkettung auf dem Aufbau von Zielen und Indikatoren für jede hierarchische Ebene als Teil der gesamten Unternehmensstrategie basiert. Die Austellung der Kaskadierung beinhaltet auch strategische Kommunikation und die Anregung der Mitarbeiter zur Eigeninitiative.

Schritt 3. Planung: genaue Anleitungen darzulegen, welche die Wege beschreiben, wie das operative Ziel erreicht werden kann und wann dies geschehen soll. Zu diesem Schritt gehört auch die Ressourcenverteilung unter den Mitarbeitern gemäß den Plänen und entworfenen Strategieaktionen. In traditionellen Management Konzepten war dieser Schritt oft mit der Strategiesetzung durcheinander geraten, was zum Missverständnis einer genauen Planungsphase unter den oberen Führungskräften sowie bei den Mitarbeitern oft führte. Das BSC Konzept trennt dabei mit großer Sorgfalt den Prozess einer Planung operativer Ziele vom Prozess des Strategieaufbaus.

Schritt 4. Feedback und Schulung: ein endloser Prozess des Testens der Effizienz des letzten Arbeitsschrittes und die Aktualisierung der Pläne gemäß den praktische Ergebnissen. Der Schritt beinhaltet auch eine Überwachung der Effektivität einzelner Strategie entsprechend den neuesten theoretischen Sachfragen und Fallstudien zu praktischen Beispielen.

Implementierungsplan

Die erstmalige Einführung der BSC in einem Unternehmen muss auf eine langfristige Periode eingerichtet sein und benötigt eine Menge an Ressourcen. Es bedarf außerdem einer Gruppe an Fachkräften unterschiedlicher Bereiche. Diese Fachkräfte können auch extern engagiert werden oder vom Unternehmen als feste Angestellte angeheuert werden. Aber auch Top Manager können die Rolle der Fachspezialisten übernehmen, falls ihre Kenntnisse zum Balanced Scorecard Konzept für eine sichere Anwendung ausreichend sind. Diese Arbeitsgruppe erarbeitet anschließend ein durchdachtes Projekt mit einer logischen Struktur. Selbstverständlich sollte die Planung einer Implementierung der BSC auf jedes Unternehmen individuell zugeschnitten sein – alle spezifischen Merkmale der Geschäftstätigkeit sollten berücksichtigt werden. Wir führen jedoch einige allgemeine Stufen, die ein Implementierungsplan beinhalten sollte:

• Voraussetzungen für die Systemeinführung definieren (auf Unternehmensebene);
• Die Basisarchitektur entwickeln (auf Unternehmensebene);
• Eine Zustimmung zu den strategischen Zielen aller Teammitglieder erreichen (Pilot-Phase);
• Die Key Performance Indikatoren und dazu gehörende Messeinheiten definieren (Pilot-Phase);
• Einen Plan für Aktivitäten mit Zeitbegrenzung entwickeln (Pilot-Phase);
• Verantwortung für die Überwachung dieser Aktivitäten verteilen (Pilot-Phase).

Analyse praktischer Sachverhalte – allgemeine Fehler bei der BSC Implementierung

Lange Zeit ist vergangen seit Kaplan und Norton ihren ersten Artikel über das Balanced Scorecard Konzept herausgegeben haben. Tausende von Unternehmen weltweit versuchten seitdem, dieses Konzept einzuführen und anzuwenden, und sicherlich verliefen diese Versuche nicht in jedem Unternehmen erfolgreich. Es gibt zahlreiche allgemeine Fehler. Diese zu kennen beteutet für Implementierende Vermeidung großer Schwierigkeiten. Im Folgenden sehen Sie eine Liste solcher Fehler:

Den Prozess der Implementierung direkt betreffend:

• Eines der üblichen Fehler besteht in der Auferlegung von Verantwortung für die Realisierung der Implementation an die mittlere Führungsebene statt auf das obere Management. Die mittlere Führungsebene ist nicht im Stande, die gesamten Unternehmensaktivitäten umzustrukturieren und tragen oft keine Verantwortung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Mit Sicherheit ist es einigen Mitarbeitern der mittleren Führungsebene möglich, den Implementierungsprozess zu unterstützen oder sogar zu leiten, jedoch benötigt diese Person sowohl die volle Autorität und alle Rechte als auch die Unterstützung seitens der obersten Unternehmensebene. In jedem Fall braucht ein Implementierungsplan eine Gruppe von Fachkräften, damit alle Entscheidungen so objektiv wie möglich getroffen werden. Denken Sie daran, dass die Balanced Scorecard nicht nur ein weiterer Business Konzept ist, sondern dazu dient, dass das gesamte Unternehmen besser verstanden und optimiert werden kann.
• Zeitliche Verzögerung: in einigen Fällen versucht eine Projektgruppe, den perfekten Plan auszuarbeiten und dabei auf alles zu achten. Aus diesen Gründen kann die Vorbereitung des Projekts auf unbestimmte Zeit verzögert werden. Denken Sie daran, dass die Perfektion nie erreicht werden kann und Sie alles vorhergesehen können. Manchmal ist eine Note “gut” ausreichend statt eine Note “sehr gut” mit allen Mitteln und Zeitverzögerungen erzielen zu wollen.
• Eine Verzögerung der Projekteinführung aufgrund von Mangel an Indikatoren. Die Liste der Key Performance Indikatoren (KPIs) wird stets aktualisiert, während neue Aktivitäten permanent hinzukommen oder laufende aufgegeben werden. Wir möchten hier noch einmal betonen – es gibt keine perfekte Vorbereitung und der Mensch ist nicht imsatnde, alles vorherzusehen.
• et al. …

Die Theorie und Philosophie betreffend:

• Oft besitzen überwachende Aktivitäten eine höhere Priorität als Übermittlungsaufgaben;
• Wenn das BSC Konzept mit seiner Arbeit beginnt, sehen sich manchmal einige Manager als verantwortlich für jede operative Aufgabe und den Weg der Ausführung, sodass sie den Mitarbeitern niedrigerer Ebenen das Recht vorenthalten, selbst den für sie optimalen Weg zu wählen, wie sie mit ihren Aufgaben und Zielen arbeiten. Zu beachten dabei ist, dass durch eine solche Kontrolle und Wegnahme jeder Freiheit die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Improvisation abgebaut werden und ihnen die Gelegenheit genommen wird, positiv aufzufallen.
• Das Projekt der Implementierung und Anwendung der Balanced Scorecard kann fälschlicherweise als eine Anleitung oder Instruktion aufgefasst werden, und nicht als eine Zielvorgabe, die alle Mitarbeiter des Unternehmens gemeinsam erreichen können.

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