BSC Implementierung: Wie Fehler vermeiden
Intro
Die Grundlage des Konzepts von Kaplan und Norton erscheint recht einfach: ein strategischer Plan wird umgesetzt durch taktische und operative Ergebnisse des Managements in Übereinstimmung mit Hauptaktivitäten des Unternehmens. Diese Vorstellung (wie einfach das Konzept ist) kann die Wahl falscher Maßnahmen während einer Implementierung verursachen. In einigen Fällen erscheint es der Unternehmensführung als genug, wenn eine Zusammenfassung oder Interpretation des Konzepts durch eine Fachkraft gelesen und verstanden wird, um den Prozess der Erstellung einer Scorecard zu starten. Oft kommt es dabei zum Ergebnis, dass ein auf diesem Wege entwickletes Projekt zu nichts wirklich ausbalanciertem oder systematischem führt.
Allgemeine Praxisfehler der BSC Implementierung und Nutzung
Die häufigsten Fehler einer falschen Interpretation des BSC Konzepts sind im Folgenden ausgeführt:
- Eine Karte von Finanzmessungen wurde statt einer Strategiekarte entworfen. Es kann als innovativ betrachtet werden, die bestehenden Finanz-, Controlling- und Monitoring-Indikatoren in Form einer Scorecard für das gesamte Unternehmen zu präsentieren. Jedoch wird in diesem Fall der eigentliche Verwendungszweck des BSC Konzepts außer Acht gelassen. Es existiert keine Neuregelung der Unternehmensstrategie. Solch eine Interpretation des Systems wird das Unternehmen nicht in Richtung einer inneren Ausgeglichenheit der Aktivitäten führen. Somit wird das Unternehmen nicht wachsen und an Leistungskraft gewinnen, folgt man reinen Finanzmessungen.
- Manager nutzen oft eine mechanistische Methode für die Erstellung einer Strategiekarte. So werden zum Beispiel die Unternehmensaktivitäten, die aus dem Finanzbereich kommen, Teil der Finanzperspektive. Diejenigen Aktivitäten, die Begriffe wie “Markt”, “Kunde” oder “Vertrieb” beinhalten, landen direkt in der Kundenperspektive. Unterdessen können aber Finanzindikatoren jede Kategorie beeinflussen. Zu beachten ist dabei, dass der Anteil einer Gruppe Indikatoren (wie Finanzindikatoren) in einer “korrekten” Scorecard 30% bis 40% nicht überschreiten darf. Hierzu ist es wichtig zu wissen, was jede einzelne Perspektive im BSC Konzept konkret wiederspiegelt und worauf sie gerichtet ist. So muss zum Beispiel die Kundenperspektive Marktreaktionen auf Unternehmensaktivitäten zeigen, wenn dies für die Beschreibung dieser Tätigkeiten in der Perspektive interner Prozesse notwendig ist.
- Manager unternehmen oft den Versuch, das BSC System als ein übergreifendes Instrument zur Unternehmensüberwachung zu verwenden. In diesem Versuch, eine totale Kontrolle über jeden einzelnen Arbeitsvorgang eines jeden Mitarbeiter auszuüben, verschwenden Führungskräfte nicht nur ihre Zeit, sondern verlieren die eigentlichen Vorteile aus der Nutzung des BSC Konzepts. Es ist wichtig zu wissen, dass Balanced Scorecard überwiegend als ein strategisches Steuerungsinstrument dienen soll. Wenn es hierfür notwendig ist, eine absolute Verbindung zwischen der Strategie und dem gesamten Geschäftsfluss im Unternehmen herzustellen, so muss diese Strategie zu einem Zielsystem für alle Prozessrichtungen entwickelt werden. Operative Aktivität muss auf die Erfüllung des strategischen Ziels gerichtet werden – dies ist der einzig richtige Weg zur Verknüpfung des Geschäftsflusses mit der Balanced Scorecard. Der Überwachungsprozess sollte hierbei darauf zielen, dass beaobachtet wird, ob die Geschäftsaktivitäten mit strategischen Zielen verbunden sind statt jede die Arbeitsabläufe einzelner Arbeitnehmer zu überwachen.
Voraussetzungen für Elemente der BSC
Zur Erschaffung eines wirklich funktionierenden Systems muss man sich auf die Kernpunkte der BSC Karte konzentrieren. Der von den Autoren vorgeschlagene standardisierte Aufbau der BSC anhand der vier Perspektiven (lesen Sie mehr dazu im Artikel “Was ist das Balanced Scorecard Konzept: die vier Perspektiven”) stellt nicht eine alles abdeckende Lösung, sondern ist ein Teil der Arbeit. Im Allgemeinen sollte die Hauptperspektive in der Strategiekarte der Balanced Scorecard eine Art Strategisches Resultat sein. Gewinnorientierte Unternehmen benötigen zum Beispiel ein Finanzergebnis als ihr strategisches Ziel, und dies ist nicht unzulässig oder falsch. Aber es kann sicherlich Ausnahmen geben. Es existiert soziale Verantwortung im Unternehmen, ökologische Verantwortung und viele andere Faktoren, die gute Sittlichkeit eines Unternehmens repräsentiert. Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass das ausschlaggebendste Ergebnis, das jede Geschäftstätigkeit ansteuert, Geld ist als ein wohl begründetes Ziel eines einheitlichen Unternehmenskonzepts.
Doch wie kann ein Unternehmen ein positives Resultat erzielen, wenn es überproportional schnell wächst? Es sollte erwähnt werden, dass ein Unternehmen ein offenes System besitzt und auf externe Ressourcen zugreifen kann. Die Außenwelt wird ihre Ressourcen mit dem Unternehmen nur teilen, wenn es dem Unternehmen gelingt, diese Externen Ressourcen zufrieden zu stellen – z.B. Markt und Kunden (Kundenperspektive in der BSC Theorie) – die externen Hauptakteure, die bereit sind, ihre Ressourcen gegen Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens zu tauschen.
Eine wichtige Voraussetzung für das Unternehmen, den Marktwünschen zu entsprechen, ist eine gute Funktionsweise der eigenen Aktivitäten und Prozesse (Perspektive interner Prozesse in der BSC Theorie). Ein in der Organisation hergestelltes Produkt oder angebotene Dienstleistung muss gut genug sein, um eine anspruchsvollen Markt zu befriedigen. Um interne Prozesse zu optimieren, benötigt ein Unternehmen den Aufbau einer gut funktionierenden Kette von Teilsystemen in Bezug auf das Personal: Weiterbildungsmaßnahmen, Entfaltung von Fähigkeiten, Planung, Motivation und andere Instrumente. Wird auf diese HR Maßnahmen Wert gelegt, so wird das Unternehmen die Effizienz der Nutzung interner Ressourcen deutlich steigern können.
Eine gut erstellte und implementierte Scorecard ist demnach imstande, die Umsetzung einer Unternehmensstrategie zu erfüllen. Durch die Nutzung von bereits erwähnter HR Maßnahmen kann ein Unternehmen seine internen Prozesse auf die Befriedigung der Bedürfnisse externer Akteure, die ihre Ressourcen teilen, lenken. Und zum Schluss ist zu sagen, dass dieser Kreislauf dem Unternehmen die Möglichkeit gibt, einen Plan zu erstellen, wie Geld verdient werden kann.
Ein weiterer üblicher Fehler besteht darin, dass BSC Implementierende häufig bestrebt sind, die besten Erfahrungen anderer zu nutzen. Auch wenn ein Unternehmen aus der selben Branche seine Strategiekarte bereit ist zu teilen, wird diese in keinem einzigen Aspekt für das einführende Unternehmen stimmen. Dabei geht es nicht nur um die Einzigartigkeit der Aktivitäten in jedem einzelnen Unternehmen. Eine Strategiekarte muss den Kernpunkt aller Unternehmensvorteile gegenüber Wettbewerbern abbilden. Möchte ein Unternehmen dennoch die Karte eines anderen nutzen, so sollte diese lediglich als ein Fundament dienen, dem spezifische Merkmale hinzugefügt werden und der zur Anpassung an interne und externe Unternehmensprozesse rekonstruiert werden muss.
Voraussetzungen für eine einwandfreie Arbeitsweise des BSC Systems
Es sind drei wesentliche Bedingungen zu erfüllen:
1. Die Balanced Scorecard ist ein internes Systeminstrument. Es ist nicht ratsam, dieses Konzept für eigene Zwecke zu manipulieren. Die von BSC gebotene Überwachungsfunktion zielt lediglich darauf, die Unternehmenseffizienz zu verbessern, und nicht die herbeigesehnten Ergebnisse zu erzeugen. Wird diese Regel nicht befolgt, verwandelt sich Balanced Scorecard in ein unbequemes System, welches nicht nur jeden Mitarbeiter belästigt, sondern auch in keinem Aspekt dem Unternehmen nützlich wird. Solange das BSC Konzept und seine Strategiekarte ein Instrument des strategischen Managements mit Hilfe der operativen und taktischen Überwachung darstellt, betrügt man mit der versuchten Manipulation nur sich selbst.
2. Eine der vielen Eigenschaften von BSC ist “Fokussierung”. Das Bestreben des Managements, Synergien aus einem kumulativen Einfluss einer Reihe von Faktoren zu gewinnen, führt häufig zu systematischen Widersprüchen. Sogar ein gut aufgebautes System kann auf diesem Wege missverständlich und nutzlos werden. Die Aufmerksamkeit und die Ressourcen des Unternehmens müssen sich auf ausgewählte Schlüsselindikatoren fokussieren, während andere Faktoren als ergänzende geringere Priorität besitzen. Es ist notwendig, die Gruppe von Schlüsselindikatoren sowohl im Hinblick auf ihren Einfluss auf die Performance als auch auf ihre Möglichkeit, Widersprüche innerhalb des gesamten BSC Systems zu verursachen, stets zu analysieren.
3. Zum Schluss muss in diesem Artikel ein Rat gegeben werden, nicht “zu viel” zu denken. Versuchen Sie nicht, das raffinierteste und fortgeschrittenste BSC System für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Es besteht keine Notwendigkeit, jede einzelne Aktivität in der Strategiekarte zu berücksichtigen und abzubilden. Man braucht lediglich Indikatoren für die HAUPTaktivitäten (Key Performance Indikatoren), welche miteinander innerhalb einer gut aufgebauten und logischen Struktur verknüpft sind.
