Balanced Scorecard unterstützt Öffentliche Institutionen
Balanced Scorecard hilft Öffentlichen Institutionen bei Erfüllung ihrer Vision trotz politischer, finanzwirtschaftlicher und organisatorischer Herausforderungen
Der Landkreis Mecklenburg musste ein Haushaltsdefizit in Höhe von $25 Millionen bewältigen und zur gleichen Zeit ihre Stellungnahme zur neulich entwickelten und langfristigen Vision stützen. Reguläre Änderungen in den politischen Ansätzen des Gemeinderats bedeuteten, dass Prioritäten gemischt und Kontinuität ein großes Thema waren. Der Landkreis implementierte das Balanced Scorecard Konzept, um langfristige Prioritäten zu setzen und Beständigkeit, Transparenz und Verantwortungsverteilung in ihrer Regierung zu schaffen.
Einführung
Der Landkreis Mecklenburg it der größte Landkreis in North Carolina mit größtes städtischer Verdichtungsrate. Mecklenburg und alle sieben Kommunen innerhalb des Landkreises bilden eine Regierung bestehend aus einem Gemeinderat, einer Kommission und der Landkreisleitung. Der gewählte Gemeinderat setzt sich aus neun Mitgliedern zusammen; sechs von ihnen werden vom Landkreis gewählt und drei weitere Mitglieder werden von den bereits gewählten mit Mehrheit ernannt.
Im Jahr 2008 wurde laut der Charlotte Handelskammer die Bevölkerungszahl bei rund 902.000 Einwohnern geschätzt. Der Haushaltsplan für das Jahr 2007 betrug $1,33 Milliarden. Während des letzten Jahrzehnts nahm dabei die Einwohnerzahl um durchschnittlich 3% zu.
Die Herausforderung
Im Jahr 2000 stand der Landkreis Mecklenburg vor einigen ernsten Herausforderungen.
In North Carolina dienen Landkreise als lokale Vertreter des Staats. Mecklenburg musste dabei eine Haushaltskürzung von $25 Millionen aus Gründen einer finanziellen Notlage des Staats hinnehmen. Zur gleichen Zeit bedarf das Bevölkerungswachstum der letzten Dekade neuer Projekte zum Ausbau der Infrastruktur wie zum Beispiel neuer Schulen, Spielplätze, Gefängnisse, Parkanlagen und Bibliotheken.
Wie jeder Landkreis musste Mecklenburg in einer höchst politisch gesteuerten Umgebung arbeiten, was bedeutete, dass Prioritäten je nach politischer Mehrheit schwanken konnten. Da Kommissionsmitglieder alle zwei Jahre neu gewählt wurden, bedeutete dies häufige politische Umschwünge und begleitende Änderungen der Kapitalverteilung.
Schließlich sah sich Mecklenburg gezwungen, einen Weg zu finden, seine neue Vision zu stützen, welche seit dem Jahr 2000 versprach: “In 2015, Mecklenburg wird zu einem Landkreis des Stolzes und der Chancen auf LEBEN, ARBEIT und ERHOLUNG”.
Das Lösungskonzept
Mecklenburg musste also Verantwortlichkeit, Stabilität und Engagement der Mitarbeiter zu seinen Bestrebungen aufbauen. Es musste gewährleistet werden, dass die Bedürfnisse der Kommunen erfüllt werden, während man mit knappen Ressourcen auskam, den nachteiligen Auswirkungen der politischen Unbeständigkeit widerstand, die neue Vision in konkrete und erreichbare Ziele umwandelte und einen Weg fand, wie man die Erfolge und Misserfolge in Zielerreichung am besten abbildete.
Es stand eine große Aufgabe bevor, doch das Konzept der Balanced Scorecard, welches an die Bedürfnisse von öffentlichen Institutionen angepasst wurde, half Mecklenburg, eine Spitzenleistung in jedem dieser Bereiche zu erreichen.
Ursprünglich für private Unternehmen vorgesehen, bietet die Balanced Scorecard eine klare Darlegung für Unternehmen, wie sie zwecks der “Balance” ihrer Performance Messungen vornehmen und die Ergebnisse an vier spezifischen Perspektiven ausrichten sollen. Für private Unternehmen sind die Finanzperspektive und der Shareholder Value die entscheidenden Parameter, denen zusätzliche Perspektiven angeschlossen werden, um: Messungen zur Fähigkeit des Unternehmens, Weiterbildung, Wachstum und Innovationen; Messungen zur Fähigkeit, interne Betriebsprozesse zu verfeinern und zu optimieren; Messungen zur Kundenzufriedenheit vorzunehmen.
Es gelang Mecklenburg, das auf privaten Unternehmenssektor abgestimmte Konzept an den öffentlichen anzupassen, indem Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf die Spitze der Rangordnung gesetzt wurde, um darzustellen, dass die vorrangige Verantwortung bei den Mitarbeitern und den Menschen, an die ihre Dienstleistungen gehen, liegt. Der Landkreis nannte außerdem die Perspektive “Lernen, Wachstum und Innovation” in “Mitarbeiter und organisatorische Kapazitäten” Perspektive um und betonte somit, dass seine Mitarbeiter die wichtigste Ressource für Innovationen und Kreativität, Verbesserungen in Kapazitäten und Arbeitseffizienz darstellen.
Anschließend änderte Mecklenburg den “top down”-Ansatz der Balanced Scorecard und erhöhte die Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeiten, um zu zeigen, dass jedem Bereich der Regierung ein hohes Maß an Selbstständigkeit gegeben wird, damit jeder mit starker Eigeninitiative und minimaler Überwachung arbeiten kann. Bereichsleiter und Mitarbeiter eine oder zwei Ebenen darunter wurden ebenfalls in den Prozess der Zielerarbeitung integriert.
Mit Hilfe der geänderten Version der Balanced Scorecard entwicklete der Landkreis einen Ablaufplan seiner strategischen Aktivitäten. Dieser Ablauf bestimmte einen tragfähigen und umfassenden Ansatz an alle Aktivitäten der Regierung: Planung, Kostenplanung, Ausführung, Messung und Bewertung der Resultate. Der Zyklus basierte auf fünf Komponenten mit ineinander greifenden Funktionen: 1) Ziele, 2) Performance Management, 3) Kostenplanung für Ergebnisse, 4) Unternehmensstrategien und 5) Programmangleichung.
Als Nächstes überprüfte der Landkreis seine finanzielle Bedarfszuweisung mit Hinblick auf die Erreichung der Balanced Scorecard Ergebnisse statt der Erfüllung von Bedürfnissen jedes einzelnen Bereiches. Das Personal passte bestehende Bereichsprogramme an die speziellen Scorecard Ergebnisse an. Der Ausschuss nutzte diese Informationen für die Festlegung von Prioritäten der Kostenverteilung, die auf den Werten der angebotenen Dienstleistungen in jeder Programmkategorie basierten. Statt die Bedürfnisse der Gemeinschaft zu betrachten, überprüfte man, wie effektiv Mecklenburg in Erbringung von Dienstleistungen ist, welche Arbeitsergebnisse produziert wurden und ob alle Geschäftsaktivitäten sinnvoll waren. Dies bestimmte die jährliche Haushaltsplanung.
Anschließend wurden Bereichsleiter mit der Erreichung von festgelegten Bereichszielen beauftragt. Scorecards wurden als ein vorrangiger Bewertungsinstrument von Bereichsleitungen angewandt. Dies ermöglichte die Realisierung der Ziele und motivierte alle zur Verteilung von Verantwortung für durchführbare Aktionen zur Unterstützung der Scorecard Ziele auf alle geführten Mitarbeiter.
Ergebnis
Die Balanced Scorecard transformierte die Mecklenburg Regierung zu einer Organisation, wo auf Daten basierte Entscheidungen ein System breit gestreuter Pflichten und Transparenz vorantrieben. Es konnten Prioritäten zum Zweck einer maximalen Effizienz trotz knapper Mittel gesetzt werden, welche allen die Konzentration auf ihre Stärken sowie eine akkurate Ergebnisbewertung ermöglichten.
Desweiteren konnte die Regierung mit seiner Vision auf Kurs bleiben. Die Landkreisleitung wurde ohne Beachtung der wechselnden politischen Richtungen mit Informationen und Instrumenten zur die Vision fördernden Entscheidungsfindung versorgt. Dem Personal standen klarere Daten zur Begründung der getroffenen Entscheidungen sowie beständige Methodik und Erwartungen für und an Entscheidungen zur Verfügung. Dies diente zu einer guten Ergänzung an individuelle Fachkenntnisse und Erfahrungen. Die Gemeinde stellte sich einwandfrei auf die Transparenzerfordernisse in der jährlichen Berichterstattung zur Performance ein. Die Qualität der Entscheidungen auf der Führungsebene konnte ebenfalls deutlich verbessert werden.
Innerhalb von sieben Jahren nach Entwicklung der neuen Vision und der Einführung des Balanced Scorecard Ansatzes erreichte Mecklenburg durchschnittlich rund 51% der für 15 Jahre festgelegten BSC Ziele. Im Jahr 2008 erfüllten fast alle Regierungsbereiche ihre jährlichen Ziele, die zum Erfolg des Gemeinderates und der Scorecard beitrugen.
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