Balanced Scorecard hilft Versicherungsgesellschaften bei Bewältigung organisatorischer Probleme
Balanced Scorecard hilft UNUM Insurance, neue operative Schwierigkeiten zu bewältigen und unterschiedliche Interessentengruppen zu bewirtschaften
Zusammenfassung
UNUM Insurance wuchs exponentiell in Größe und Komplexität. Die Versicherungsgesellschaft erzielte und wuchs über ihr fünfjähriges Finanzziel hinaus. Es mussten neue Ziele gesetzt werden, die ihre Organisation leiteten und motivierten, sodass sich die Mitarbeiter auch weiter an Prozessoptimierungen beteiligen und die Erwartungen unterschiedlicher Interessentengruppen erfüllt werden. Die Balanced Scorecard half dem Unternehmen, geeignete Ziele festzulegen, die Mitarbeiter verstehen und zum Zweck der Steigerung von Kundenservice und Ertragskraft des Unternehmens nutzen konnten.
Einführung
UNUM gehört zu den Fortune 500-Unternehmen und ist Marktführer in Absicherung gegen Berufsunfähigkeit, Sammellebensversicherungen, Pflegeversicherungen und privater Vorsorge. Im Jahr 1998, als das Unternehmen erstmals die Balanced Scorecard einführte, hatte es rund 7.200 Mitarbeiter. Heute sind es bereits 10.000 Mitarbeiter in USA, Kanada, UK, Pazifikanreiner, Europa, Bermuda und Lateinamerika.
Die Herausforderung
UNUM kam aus der Periode des schnellen Wachstums und und der Aqkuisitionen aufgrund einer deutlich gestiegenen Komplexität der Organisation raus. Obwohl das Unternehmen zwischen 1986 und 1992 ihre fünfjährigen Finanzplan, sechs Dollar pro Aktie mit einer Eigenkapitalrendite von 15% zu verdienen, erfüllte, mussten nun Ziele für die nächste Geschäftsphase entwickelt werden. Die alleinige Konzentration auf Finanzergebnisse in der nächsten 5-Jahresperiode hätte die Interessen des Unternehmens nicht länger befriedigt und seine Mirarbeiter nicht genug motiviert.
UNUM brauchte also neue Ziele, die für die Organisation in all ihrer Komplexität und für die Mitarbeiter Relevanz hätten. Nach der Verfolgung eines eng eingegrenzten und leicht messbaren Ziels während der letzten fünf Jahre lag die Herausforderung in der Entwicklung neuer Ziele, die für die wachsende Geschäftskomplexität geeignet war. Gleichzeitig musste sichergestellt werden, dass diese Ziele handfest, messbar und für jeden verständlich waren. Besonders wichtig war jedoch, dass diese Ziele die Wünsche der Anteilseigner und aller Interessengruppen wie Kunden und Mitarbeiter auch weiter berücksichtigten.
Das Lösunskonzept
UNUM führte das Balanced Scorecard Konzept ein, um mit dessen Hilfe eine Anzahl von Zielen zu setzen und auszubalancieren, die Finanz-, Kunden-, Mitarbeiter- und Produktivitätspläne beeinflussten und unterstützten.
Eine Gruppe von Führungskräften, die unterschiedliche Unternehmensbereiche repräsentierten, wurden mit der Entwicklung dieser Ziele sowie entsprechender Bereiche in der Scorecard beauftragt. Untere Gremien wurden für Entwicklung von jedem Schwerpunkt ernannt und die Mitarbeiter zur Durchführung von Eingabe und Testierung der entworfenen Ziele und Messungen hinzugewählt. Die Beteiligten wurden mit dem Entwurf einer Scorecard beauftragt, die die Unternehmensvision unterstützte: “Wir werden die Marktführung in unserem Geschäft erlangen.” Diese Unternehmensvision ist auf alle internen Tätigkeit gerichtet, die Kundenwünsche durch Ausbau von Risiko absichernden Produkten berücksichtigen und die Ertragskraft des Unternehmens sicherstellen müssen.
Die UNUM Balanced Scorecard beinhaltete vier Perspektiven, die alle Interessengruppen berücksichtigten: 1) Menschen bei UNUM; 2) operative Effektivität; 3) Kundenzufriedenheit; und 4) Shareholder Value. Weiter wurden zeitlich eingrenzbare und quantifizierbare Zielergebnisse in jedem Bereich einzelner Ebenen definiert.
Mit der “Menschen bei UNUM” Perspektive wurde beabsichtigt, “die Gedanken des Kunden, Stolz eines Besitzers” allen Mitarbeitern einzuimpfen. Eine Reihe von Mitarbeitererwartungen und -Bestrebungen wurden definiert. Eine neue 360-Grad-Übersicht zu Performance-Prozessen verpflichtete alle Mitarbeiter, über ihre eigene Performance sowie der Performance anderer über und unter ihnen stehenden Ebenen strategisch zu denken. Eine Erfassung verschiedener Benchmarks wurde als ein Instrument für den Messungsprozess integriert. Das Unternehmen implementierte außerdem einen ‘1998 Goals Stock Option Plan’. Jeder Mitarbeiter von UNUM erhielt Bezugsrechte zum Erwerb von 300 UNUM Aktien. Durch das Halten von Unternehmensaktien sollte unter den Mitarbeitern ein wahres Gefühl von Eigentum und Teilnahme geweckt werden.
Die Perspektive der operativen Effektivität sollte durch eine Entscheidung gefördert werden, den Wert der eigenen Kunden zu steigern, indem die Geschäftsprozesse des UNUM überdacht, verbessert und rationalisiert wurden. Das Ziel dieser Perspektive bestand unter anderem aus der Senkung operativer Kosten um mehr als die Hälfte der bereits erreichten Höchstgrenze.
Für die Perspektive der Kundenzufriedenheit wurde jeder UNUM Bereich, der mit einer Reihe von externen Kunden arbeitete, mit der Entwicklung eines Messinstruments für Kundenwert beauftragt. Dies sollte der Gesellschaft helfen festzustellen, wie die Kunden ihre Produkte und Services insgesamt bewerten.
Die Shareholder Value-Perspektive wurde anhand einer “Geldmaschine” beschrieben – eine leicht verständlich entworfene Präsentation der Perspektive für alle Mitarbeiter. Die Präsentation führte das Publikum durch all Prozesse der Organisation, vom Vertrieb bis zur Emission der Dividende für die Aktionäre. Dies verschaffte jedem einen klaren Überblick dazu, wie sich ihr eigener Arbeitseinsatz auf den Shareholder Value auswirkt. Die UNUM determinierte die langfristige Wertschaffung für die Anteilseigner als ein formales Ziel, das in Höhe der ausgeschütteten Dividenden plus die Steigerung des Aktienkurses gemessen und bewertet wurde.
Ergebnis
Die Einführung des Balanced Scorecard Ansatzes zur besseren Handhabung neu entstandener Komplexitäten brachte die UNUM Versicherungsgesellschaft ihrem ultimativen Ziel näher, der weltweite Marktführer für Produkte der Vorsorge und Risikoabsicherung zu werden.
Das Unternehmen konnte seine operative Kostenstruktur um 22% im Vergleich zum Basisjahr 1992 verbessern und war auf dem Weg, sein Ziel für das Jahr 1998 um 33% zu optimieren.
UNUM übertraf sogar seine Ziele für die Arbeitnehmer-Perspektive und gewann eine Reihe von Auszeichnungen als Tor-Arbeitgeber von solchen Zeitschriften wie Fortune, Working Mother, BusinessWeek und Equal Opportunity. Das neue Gemeinschaftsgefühl von “Eigentum” unter den Mitarbeitern konnte auch an solchen Mitarbeiterinitiativen wie “Workshop Vertrauensaufbau” (entwickelt von UNUM Mitarbeitern am Standort USA) gesehen werden. Dieser Workshop sprengte Vertrauensbarrieren zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften. Die nützlichen Erkenntnisse aus diesem Workshop wurden in der ganzen Organisation miteinander geteilt.
Durch die Definition des Shareholder Value als ein konketes Ziel wurde Investoren, Börsenmaklern und Finanzanalysten ein “Beurteilungsmaßstab” gegeben, der alle Prozesse von UNUM im Hinblick auf andere gesetzte Ziele und Pläne kritisch bewerten konnte. Der Hintergrundgedanke war hierbei, dass Unternehmen, die ihre Ziele erreichen, die Gunst ihrer Investoren gewinnen und damit eine günstigere Kapitalposition genießen können.
Obwohl es der UNUM Gesellschaft nicht gelang, ihr aggresives Ziel zu erreichen, am Ende des Jahres 1997 mit den Werten ihrer Performance in das obere Viertel der Standard & Poor’s 500 zu kommen, schaffte es die UNUM in das zweite Viertel und verzeichnete eine Jahresrendite von 30,2%. Mit dieser ausgezeichneten Performance wurde die Gesellschaft auf Platz 39 unter 457 Standard & Poor 500 Gesellschaften mit 10-jährigen Börsenzulassungen eingestuft.
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