Balanced Scorecard für Verizon Communications
Verizon Communications bringt sein Human Resources in Lauf mit der Balanced Scorecard
Zusammenfassung
Aus einer neulichen Fusion in Zeiten der industriellen Deregulierung und zunehmenden Wettbewerbs hervorgetretene Verizon Communications bereitete sich auf eine aggresive Kundenakquisition vor, um sich im Kampf der Telekommunikationsgesellschaften zu behaupten. Das Unternehmen entschied sich, seine Aufmerksamkeit auf die Personalabteilung zu richten, die historisch zu der Ertragskraft des Unternehmens in allen Fällen beitrug, und zur Lenkung ihrer Aktivitäten an die Ertragskraft gekoppelte Ziele und Verantwortlichkeit zu definieren.
Einführung
Im Jahr 1997 wurde das aus der Fusion zwischen Bell Atlantic und GTE entstandenes Unternehmen Verizon Communications genannt. Die frisch fusionierte Gesellschaft wurde zur größten Telefongesellschaft in den U.S. und zur größten Wireless Telefongesellschaft mit rund 260.000 Arbeitnehmern. Das Unternehmen arbeitete mit 63 Millionen lokalen Anschlusslinien und mit 27 Millionen lokalen sowie fünf Millionen Fernkunden. Es wurden hierbei Jahreserträge von ca. $60 Milliarden erwirtschaftet, mit Raum für ein weiteres Wachstum im Langstrecken-Markt nach einer entsprechenden Expansion in diesem Bereich. Verizon Communications bot sowohl Voice-, Daten- und Wireless-Services als auch veröffentlichte gedruckte und elektronische Telefonbücher.
Die Herausforderung
Als der Telecommunications Act von 1996 neue und maßgebliche Herausforderungen für Verizon Communications mit sich brachte, musste sich die Gesellschaft in einer neuen, durch die Deregulierung der Märkte geschaffenen Konkurrenzlandschaft behaupten. Plötzlich mussten Telefon-, Kabel- und Internetanbieter um dieselben Kunden wetteifern.Im Bestreben, die economies of scale zu erreichen, begannen viele von ihnen zusammengefasste Produkte inklusive lokalen und Ferngesprächen, Wireless, Video und Internetprodukten anzubieten. Diese Deregulierung brachte eine Welle solcher Konsolidierungen mit sich. Verizon war nur einer von vielen, und das mit über $10 Milliarden weltweiter Akquisitionen und Fusionen in der Telekommunikationsbranche.
Verizon musste darauf vorbereitet sein, seinen Kundenstamm für Fernkommunikation aufzubauen, sobald es regulatorische Genehmigungen erhielt, und benötigte dabei einen aggresive Preispolitik zur Verbesserung seiner Ertragslage.
Zur selben Zeit verzeichnete das Unternehmen eine Mitarbeiterfluktuationsrate von 20% bis 25% jährlich. Dieses Problem war mit einer Rekordenhöhe der Arbeitslosenzahlen unter anderem verbunden. Der Kundenservice leidete darunter, dass kleinere, neuere Telekommunikationsfirmen durch einen besseren Service Kunden weglockten. Mit der Entscheidung, dass ein verbesserter und konsequenter Kundenservice wesentlich für Kundeneinbehaltung war, richtete Verizon den Fokus auf seine Personalabteilung.
Die Personalabteilung hat bis zu diesem Zeitpunkt nicht unter Anwendung spezifischer Performance-Kennzahlen gearbeitet. Die Kosten für die Mitarbeiter dieser Abteilung – ein keine Erträge generierender Unternehmensbereich – wurden als interne Unternehmenskosten abgeschrieben. Verizon entschloss sich zum Traditionsbruch und zur Anknüpfung der HR Aktivitäten an die Produktivität, Produktzyklen, Sales und andere Messzahlen, um festzustellen, wie sich diese Aktivitäten auf die gesamten Geschäftsziele auswirken.
Das Lösungskonzept
Aufgrund dessen, dass der Ansatz der Balanced Scorecard den Fokus auf messbare Performance und auf die Anpasung aller Unternehmensfunktionen aneinander legt, war BSC die perfekte Lösung für Verizon’s Planziele. Es mussten zunächst die Abteilungsziele der HR definiert werden, welche im Zusammenhang mit den allgemeinen Unternehmenszielen gemessen werden und diese ihrerseits unterstützen: “Um gewinnbringend das Gesamtpaket von Wachstums-Telekommunikationsleistungen anzubieten.”
Das Team der HR-Führungskräfte schlug fünf strategische Richtungen vor:
- Talent: Bestand an Talenten steigern, in berufliche Weiterentwicklung investieren, Vielfalt in der Belegschaft gewährleisten
- Führung: Wege finden zur Identifizierung von Mitarbeitern mit hohem Potential und sie auf Führungspositionen vorbereiten
- Kundenservice und Support: Ergebnisse zur Kundenbindung erfassen, HR-verbundene Produkte und Dienstleistungen für die Mitarbeiter weiterfördern, das Engagement der Mitarbeiter unterstützen
- Unternehmensintegration: bessere Systeme der Informationsverteilung zwischen den Geschäftseinheiten und mit den Gewerkschaften ins Leben rufen
- HR Leistungsvermögen: das HR Leistungsvermägen steigern durch Rotation von Schlüsseltalenten, Schaffung eines Messsystems, welches die HR Erfolge hervorhebt, und Investitionen in technische Lösungen
Als Nächstes erstellte das Team ein Bemessungsmodel zur Unterstützung dieser strategischen Richtungen. Es wurden Vorstandsmitgleider von Unternehmen aus allen Geschäftsbereichen dazu befragt, welche HR-verbundene Fragen und Anreungen sie hatten. Anschließend wurden 118 Performance-Kennzahlen aufgestellt, eingeteilt in vier Perspektiven (strategische, Kundenperspektive, operative, Finanzperspektive), die diese Fragen beantworteten.
Es wurden Zielvorgaben für jede der vier Perspektiven bestimmt. Ein Viertel dieser Ziele wurde aus den Benchmark-Daten für die Telekommunikationsbranche entnommen, die restlichen Ziele waren auf der Projektion der internen Daten basiert, an denen die aktuelle Performance gemessen werden konnte.
Um die Ergebnisse der Balanced Scorecard im ganzen Unternehmen zu vermitteln, nutzte man die PbViews Software. Dies ermöglichte die Berichterstattung der Quartalsergebnisse der Balanced Scorecard online. Außerdem wurde es möglich darzustellen, wie die Ergebnisse kaskadisch durch alle Unternehmensebenen durchliefen und mit Hilfe einer Farben-Kodierung visuell die Problembereiche zu identifizieren.
Online Video- und Audio-Ressourcen wurden für die Mitarbeiterschulung zur Nutzung der Scorecard online zur Verfügung gestellt.
Da sowohl das Bemessungssystem als auch die Zielvorgaben für das Unternehmen neu waren, wurde ein Zeitraum für die Anpassung festgelegt. Nach sechs Monaten konnten die Balanced Scorecard Ziel- und Messprotokolle angepasst und verfeinert werden. Sie wurden außerdem im Hinblick auf sich mit der Zeit ändernde Unternehmensziele bei Bedarf angepasst. Bedeutend war auch die Tatsache, dass die Entlohnung des HR-Personals nun an diese Ziele geknüpft war.
Ergebnis
Das Konzept der Balanced Scorecard konnte deutliche Ergebnisse und Erfolge innerhalb der Organisation bewirken, sowohl in Bezug auf das Erreichen der gesetzten Ziele als auch in Bezug auf die Änderung der Denk- und Handlungsweise in der gesamten Personalabteilung des Unternehmens.
Eins der gesetzten Unternehmensziele war die Reduktion der Mitarbeiterfluktuation im Call Center Bereich. Die Balanced Scorecard stattete die HR-Abteilung mit Instrumenten aus, um festzustellen, welche Gründe die Mitarbeiterzufriedenheit hatte und wie man diese steigern kann. Sie erreichten somit eine Senkung der Fluktuationsrate um 1%, was für das Unternehmen Einsparungen in Höhe von $23,6 Millionen bedeutete. Die Balanced Scorecard erlaubte von nun an nicht nur, neue Ziele zu setzen, sondern gab der Gesellschaft Instrumente zur Messung ihrer Effizienz und zur Veranschaulichung der Verbesserungen anhand von Kosteneinsparungen.
Mit Hilfe der Balanced Scorecard konnte die HR-Abteilung nicht nur konkrete Ziele setzen und erreichen, sondern sich selbst zu einem gewinnorientierten Unternehmensbereich wandeln. Von einem unprofitablen und unklaren Teil des Unternehmens entwickelte sich die HR-Abteilung nun zu einem für die Realisierung der Unternehmensstrategie von Verizon verantwortlichen und unersetzbaren Bereich.
Die hier erwähnten Markenzeichen sind urheberrechtlich geschützt.
