Balanced Scorecard brachte Rockwater Kundenservice auf ein höheres Level
Zusammenfassung
Als Rockwater, ein Tiefsee Bauingenieur-Unternehmen, einer hohen Marktkonkurrenz begegnete, suchte man nach Wegen zum Aufbau engerer Kundenbeziehungen und Anbietung eines besseren Kundenservice, um seine Profitabilität zu halten. Die Balanced Scorecard verhalf Rockwater zur Gründung eines Rückmeldungskanals für Kunden, einer Erhöhung des Servicelevels und einer Identifizierung von Wegen zur Reduktion des laufenden Geschäfts.
Einführung
In 1993 war Rockwater der globale Marktführer im Bereich Unterwasserbau und eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Brown & Root/Halliburton. Die Angebotspalette des Unternehmens beinhaltete kommerzielles Tauchen, Unterspülung und Erosion, Unterwasserbeschichtungen sowie Aufbau des Baugefüges unter Wasser. Zu ihrem Kundenstamm zählten Ölkonzerne, deren Ölbohrplattformen stets in Stand gehalten werden mussten.
Die Herausforderung
Als ein kleines und mit einer relativ schwachen Technologie ausgestattetes Unterwasser-Reparatur und -Bauunternehmen überstand Rockwater harten Wettbewerb in den 1980-ern und erkämpfte sich eine starke Marktposition. Jedoch brachten die nachfolgenden Jahre eine veränderte Landschaft des Wettbewerbs mit sich, sodass die im offenen See bohrenden Ölgesellschaften nun von langfristigen Partnerschaften mit ihren Zulieferern profitieren wollten statt diese nur anhand der Preisvergleiche auszuwählen. Rockwater musste sich also an diese neuen Erwartungen anpassen, und zwar mit dem Fokus auf Kundenservise und Aufbau robuster Beziehungen zu Kunden. Eine Gewinnformel für Kundentreue musste gefunden und in konkrete Ziele und Aktionen umgewandelt werden.
Das Lösungskonzept
Rockwell nutzte die Balanced Scorecard zur Entwicklung einer neuen Unternehmensvision mit Konzentration auf Kundenbeziehungen. Der CEO und die Führungskräfte erarbeiteten die folgende Vision: “Da unsere Kunden Zulieferer bevorzugen, sollten wir der Marktführer in Lieferung von höchsten Sicherheits- und Qualitätsstandards für unsere Kunden sein,” und definierten fünf strategische Elemente zur Ergänzung der Vision:
- Ein Service, der Kundenerwartungen und Bedürfnisse übertrifft
- Ein hohes Niveau der Kundenzufriedenheit
- Permanente Verbesserung der Sicherheitsstandards, Kosten und Effektivität
- High-quality Arbeitnehmer
- Umsetzung der Aktionärserwartungen
Diese fünf Strategieelemente wurden anschließend in vier verschiedenen Perspektiven dargestellt: Finanz-, Kunden-, interne und Wachstumsperspektive. Jede dieser Perspektiven wurde in eine klare Reihe von Performance-Kennzahlen gegliedert, welche mit Hilfe von miteinander koordinierten Geschäftsaktivitäten auf allen Ebenen gefördert werden sollten.
Zur Unterstützung der Finanzperspektive entwickelten die Führungskräfte drei auf lang- und kurzfristige Aktionärswerte ausgericheten Messzahlen: die Kapitalrendite und aus Cash-Flows generierten kurzfristigen Renditen, welche den Grad an Bonität voraussagten, die das Unternehmen durch seine Long-Term-Performance erreichte.
Zur Unterstützung der Kundenperspektive wurde ein zweistufiges System für für Kundenpflege und -Wiedererkennung entwickelt. Der zweistufige Ansatz erlaubte das Beibehalten der Wettbewerbsfähigkeit bzgl. der Kosten und eine Wertschaffung für Kunden zum Zweck von tieferen und stabileren Beziehungen zu ihnen. Der erste Schritt zeigte Kunden, die auf den Aufbau langfristiger Beziehungen zu ihren Zulieferern zusteuerten und somit das Niveau der angebotenen Versorgung über den damit verbundenen Kosten stellten. Um diesen Kunden zu entsprechen wurde eine außenstehende Organisation engagiert, die für Rockwater monatliche und jährliche Nachforschungen zur Kundenzufriedenheit druchführte. Der zweite Schritt fokussierte sich auf Kunden, die den Anbieter lediglich nach dem Preisprinizip auswählten. Rockwater sorgte dafür, dass diese Kunden durch attraktive Preisangebote weiterhin seine Leistungen in Anspruch nahmen.
Zur Sicherstellung eines optimal laufenden internen Prozesses verfolgte das Team den Lebenszyklus eines jeden Projekts von der Einführung (Erkennen der Kundenbedürfnisse) bis zum Abschluss (erfolgreiches Erreichen dieser Bedürfnisse) und erarbeitete Kennzahlen zur Bewertung der fünf Phasen in jedem Zyklus: Identifikation, Durchsetzung, Vorbereitung, Ausführung, Abschluss. Die kontinuierliche Bindung der internen Prozesse an einen Lebenszyklus stellte einen deutlichen Weggang von der Behandlung der internen Prozesse bis zu diesem Zeitpunkt. Vormals wurden Performance-Ebenen für jeden Unternehmensbereich separat anstelle von einer Einbindung in Schlüsselprozesse und einer einheitlichen Effizienzmessung gebildet. Dies half Rockwater jedoch, in der Identifikationsphase angewandten Kennzahlen zu verfeinern und die Relevanz dieser zeitintensiven Stufe für den Projekterfolg hervorzuheben.
Die Wachstumsperspektive beinhaltete Produkt- und Service-Innovationen sowie auch eine Optimierung der Finanz-, Kunden- und Performance der internen Prozesse. Die Effektivität von Produkt. und Service-Innovationen wurde an der prozentualen Erhöhung der Einnahmen aus den angebotenen Services gemessen. Finanz-, Kunden- und Performance der internen Prozesse wurden unter Hinzuziehung von Indezes zu einer Reihe von Verbesserungen in Sicherheits- und Nachbestellungsgeschäften gemessen. Das team von Rockwater team erkannte, dass der Erfolg in beiden Bereichen an erster Stelle vom motivierten Personal abhängt. Um dies zu gewährleisten wurde eine Forschung zur Messung der allgemeinen Einstellung des Personals mit Hilfe von Kennzahlen durchgeführt. Um die Ergebnisse zur Mitarbeitermotivation in eine klare Performance-Kennzahl umzuwandeln wurden den durch jeden Mitarbeiter generierten Einnahmen die Ausgaben für diesen Mitarbeiter wie z.B. Weiterbildungen gegenübergestellt.
Ergebnis
Die Einführung der Balanced Scorecard zeigte Rockwater, dass man sich von einer bereichsbasierten zu einer prozessbasierten Anschauungsweise aller Geschäftsaktivitäten bewegen und auch mit Kennzahlen zur Kundenpflege arbeiten sollte. Von nun an wurde Rockwater zu einem hochwertigen, service und ergebnisorientierten Unternehmen, welches sich sowohl auf den Aufbau und Pflege enger und langfristiger Kundenbeziehungen als auch auf die eigene Konkurrenzfähigkeit in Bezug auf die Preise konzentriert. So gaben auch die durcheführten Kundenforschungen dem Unternehmen eine tiefere und bewusstere Beziehung zu seinem Kundenstamm. Zur besseren Überwachung der aus den Geschäftsaktivitäten entstehenden Kosten hat Rockwater erhebliche, versteckte und indirekte Kosten für Sicherheitsunfälle erstmals ausgewiesen und in einem Scorecard Sicherheitsindex zur Überwachung festgehalten. Die Balanced Scorecard bezeichnete der CEO als ein unbezahlbares Instrument für den Aufstieg von Rockwater zur Nummer 1.
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