Balanced Scorecard angewandt im Militär – kaskadische Scorecard hilft RAF
Zusammenfassung
Die Royal Air Force (RAF) war auf granuläre Daten ihrer Frontstationen angewiesen, um über strategische Entscheidungen zu solchen wichtigen Angelegenheiten wie der Kriegsbereitschaft zu informieren. Jedoch waren die Oberbefehlshaber und ihre Untergeordneten nicht imstande zu erkennen, wie die angeforderten Informationen im Zusammenhang mit strategischen Zielen standen, wenig ausgestattet für die Datensammlung und generell wenig motiviert zur Lieferung qualitativer Information. Eine Implementierung der Kaskadischen Scorecard verbesserte Methoden zur Datensammlung und stimmte stationäre Ziele auf Ziele der Gesamtorganisation ab, sodass generierte Daten nun für die gesamte Kette der Organisation von Bedeutung waren.
Einführung
Die RAF ist zusammen mit weiteren Verteidigungsorganisationen verantwortlich für die Überbringung der Vision der UK Defensive: die UK und ihre Interessen schützen; internationalen Frieden und Stabilität stärken; eine Streitmacht für das Wohl der ganzen Welt sein.
Die RAF beinhaltet 50,000 Service- und zivile Mitarbeiter sowie über 500 Flieger. Es beteiligt sich an Operationen in der Golfregion, in Kosovo und Afghanistan und ist in Gibraltar, Zypern, Ascension Insel, und den Falklandinseln vertreten.
Ihre Schlüsselaufgabe in Friedenszeiten ist stets die Bereitschaft der Streitkräfte in Verbindung mit der Pflicht, als Expiditionsflugkräfte zu agieren.
Die Herausforderung
Oberbefehlshaber der RAF waren auf von einzelnen Stationen der Luftstreitkräfte gelieferte Daten angewiesen, um über die momentane und zukünftige Bereitschaft, eine Reihe von Kriegsszenarien zu erfüllen, informiert zu sein. Circa 30 Stationen der Luftstreitkräfte liefern die benötigten Informationen zur Kriegsbereitschaft. Ohnen ein tiefgründiges Verständnis zum heutigen Stand der Operationen in jeder Station ist es Befehlshabern nicht möglich, Ressourcen effektiv einzusetzen und strategische Führung auszuüben.
Jedoch fiel es dem Oberkommando schwer, das stationierte Personal zu motivieren, Daten zu Effizienzindikatoren zu liefern. Die Stationierten berichteten ihrerseits, dass solche Art von angeforderten Informationen ihrer Ansicht nach irrelevant und nicht ausschlaggebend für ihre eigene, lokale Strategie sei. Es gab Beschwerden darüber, dass das genutzte System den Bedarf an Daten, die lokal wichtig waren, nicht deckte. Dies bedeutete, dass Stationen Messungen allein zum Zweck der Berichterstattung vornehmen mussten, ohne dass diese Werte Einfluss auf ihre eigenen Bedürfnisse und Ziele hatten.
Dieser Stand der Ereignisse bedeutete eine Herausforderung in der Ermöglichung einer konsistenten Datensammlung zum Zweck der Berichterstattung. Außerdem wurde vermutet, dass Ziele auf lokaler und auf Organisationsebene aufeinander nicht ausgerichtet waren. Die RAF musste also die Ziele auf allen Organisationsebenen aneinander angleichen sowie die Stationierten dazu motivieren, qualitative Daten, die für die strategische Führung und Übersicht notwendig waren, zu liefern.
Das Lösungskonzept
Die RAF nutzte in enger Zusammenarbeit mit einer Forschungs- und Beratungsgesellschaft das Konzept der Kaskadischen Scorecard, um ein System des lokalen Performance-Managements einzuführen, das die bereits erwähnten bedeutenden Berichte für informierte Entscheidungsfindungen der Befehlshaber lieferte. Nach einer Reihe Strategiekarten wurden wesentliche Fragen zur Performance und Indikatoren entwickelt, um strategische Ziele zu setzen und den Datenfluss von den Junioren bis zu den Oberbefehlshabern der RAF zu gewährleisten.
Zunächst wurden die Befehlshaber jeder Station in ein Projekt eingebunden, bei welchem es um Einzelgespräche mit den Stationierten ging, um deren Vorstellung von Zielen und Bedürfnissen der Stationen zu erfahren. Diese Gespräche wurden durch genaue Inspektionen jeder Station ergänzt, um ihre Arbeitsart festzuhalten. Die daraus resultierten Informationen wurden in eine wertschaffende Übersichtskarte inklusive Vermessung der für die allgemeine Mission jeder Station notwendiger Ressourcen umgewandelt. Das Consulting-Unternehmen und das Stationsoberkommando arbeitete weiter an der Verfeinerung dieser Karte zusammen, welche Hauptaufgaben, Effizienztreiber, Hauptressourcen und Ziele beinhaltete. Die daraus resultierende Strategiekarte jeder einzelnen Station war auf einem einzelnen Blatt Papier dargestellt, um einen klaren und übersichtlichen Überblick zu bieten.
Weiter sammelten die Mitarbeiter jeder Station durch eine Reihe von Workshops Schlüsselfragen zur Performance, die ihnen zum besseren Verständnis der strategischen Elemente und Ziele sowie der Performance-Messung dienten. Ein Beispiel für solche Fragen könnte sein: “Erfüllt die Station ihr Ziel für Pilotentrainings?” Für jede Frage wurden circa zwei Performance-Indikatoren gebildet und in einer Tabelle festgehalten, welche Herkunft, Besitz, Gewicht, Häufigkeit und eine Menge weiterer Datenmerkmale beinhaltete.
Wenn die Daten von der übergreifenden Mission der Station bis zu den Performance-Indikatoren ineinander übergingen, konnten kritische Mängel des vorher ausgeübten Prozesses der Datensammlung aufgedeckt werden.
Die meisten Daten wurden von jungen Soldaten erfasst, die für Lieferung notwendiger Informationen zu schlecht ausgerüstet waren. Dieses Personal war geografisch breit auf den RAF Stationen verstreut. An ihren Tischen sitzend konnten sie die angeforderten Informationen nicht erfassen und weiterleiten. Außerdem verfügten die meisten von ihnen über keine analytischen Fähigkeiten und befüllten ihre Tabellen nicht mir den richtigen Daten. Dieses Problem sollte gelöst werden, indem Führungsebenen damit beauftragt wurden, strategische Anleitungen zu Erfassung und Darstellung von Informationen, die für die Beantwortung der Performance-Fragen bedeutend waren, mit ihrem Personal durchzuführen. Es wurde außerdem festgestellt, dass die Junioren davon abgeneigt waren, Daten zu überreichen. Sie befürchteten, dass Datenmängel, unvollständige Daten oder andere außerhalb ihrer Kontrolle liegende Faktoren die eingereichten Informationen verdrehen bzw. verwässern können und auf ihrer Basis falsche Entscheidungen auf Führungsebene getroffen werden. Als ihnen jedoch vermittelt wurde, dass Stationskommandeure rohe Daten mit ihren eigenen Beurteilungen vor der Weitergabe an Oberbefehlshaber versehen, konnte dies ihre Motivation, Daten wie angefordert herauszugeben, steigern.
Der letzte Schritt in Prozess war sicherzustellen, dass die finalen Informationen den obersten Organisationsebenen halfen, begründete Entscheidungen zu treffen und die Performance jeder Station zu steigern. Regelmäßige Meetings wurden festgeschrieben, in welchen Stationskommandeure Daten prüften und weitere Schritte ausdiskutierten. Auch eine jährliche Überprüfung des Performance-Management Systems wurde angesetzt.
Ergebnis
Nach der Implementierung der kaskadischen Scorecard bewegte sich RAF weg vom Gebrauch, alles zu messen was einfach zu messen ist, zur Messung und Bewertung von dem, was tatsächlich zur Stützung der strategischen Ziele notwendig ist. Es konnte der gesamte Proress der Datensammlung verbessert werden und Mängel der früheren Methodenfür Daten aufgedeckt werden. Die Junioren wurden unterstützt und gefördert, strategisch bedeutende Daten mit höchster Verantwortung zu sammeln und einzureichen.
Mit Hilfe einer einseitigen Strategiekarte konnte erreicht werden, dass die Stationsbefehlshaber eine klare Struktur in ihrer Arbeit fanden und neben ihren dringenden Prioritäten darauf achteten, wie die Bedürfnisse ihrer Station in die RAF als ganze passten. Klare, übersichtliche und einseitige Strategiekarte besaß das Potential, ein primäres Instrument für die Mitteilung der Organisationsstrategie unter den beteiligten Stationen zu werden.
Wichtig war auch, dass die lästige Aufgabe von scheinbar irrelevanten Informationen zur Performance an Oberbefehlshaber nun zu einer leichten Übung im Performance-Management wurde. Statt sie als ein unabwendbares Übel zu sehen, konnten nun die Stationierten erkennen, wie diese Daten auf ihre neulich gesetzte strategische Ziele Einfluss ausüben und wie die Ziele einer einzelnen Station mit den Zielen der RAF als gesamte Organisation zusammenhängen.
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