Balanced Scorecard Designer

Kaskadierung: Fazit

Indikative und Imperative KPIs

Es ist seit Langem kein Geheimnis mehr, dass das System des auf Finanz- und Kostenplanung ausgerichteten Managements stets auf wenig schmeichelhafte Rückrufe und Missbilligung aufgrund einer kompletten Umgehung der Unternehmensstrategie stößt. Dies bedeutet, dass es keine direkte Verbindung zwischen der langfristigen Budgetplanung (vorgesehen für drei bis fünf Jahre für die Erfüllung der KPIs aus der Prozessperspektive und der Lern- und Innovationsperspektive) und der Hauptbudgetplanung (System von ineinander übergehenden Budgetplänen, gültig für nicht mehr als ein Jahr) gibt. Gleichzeitig ist dieses System tatsächlich im Stande, entstehende Probleme für die Unternehmensführung zu lösen, wenn das Managementmodell der Budgetierung bzw. Finanzplanung in Abstimmung mit der Unternehmensstrategie ausgerichtet und in den KPIs ausformuliert ist. Um das Modell der KPIs in Managementsysteme von Multilevel-Unternehmen zu implementieren (dies bedarf einer gut organisierten Kaskadierung: ein Prozess der Verteilung von Befugnissen und Zuständigkeiten für Indikatoren unter den Führungs- und Fachkräften des Unternehmens), ist es ratsam, die KPIs in folgende Gruppen einzuteilen:

• “Indikative” Indikatoren;
• Imperative (Kontroll-) Indikatoren.

Die Menge der indikativen KPIs korreliert mit den Zielen und Vorgängen einzelner Dienstleistungen und Bereiche, welche mit diesen KPIs verknüpft sind. Beispiele für solche KPIs können sein: “Anzahl der Dokumentauflagen pro Woche”, “Anzahl von Sonderausstellungen pro Saison” und andere. Dementsprechend können “indikative” Indikatoren sowohl Früh- als auch Spätindikatoren sein.

Imperative (Kontroll-) Indikatoren werden in den höchsten Hierarchiestufen des Unternehmens erstellt. Ihre Anzahl entspricht der Anzahl von Perspektiven, den Oberkategorien, einschließlich der Gesamtsumme aller Unterkategorien und KPIs. Alle imperativen Indikatoren gehören zu den Spätindikatoren. Solche Indikatoren werden von den Führungskräften benötigt, um die Performance der einzelnen Bereiche im Unternehmen zu überwachen und zu steuern. Demzufolge wird erwartet, dass die Zielwerte dieser Kontrollindikatoren vorrangig seitens des Top Managements definiert werden und wenn notwendig, bis zu ihrer Erfüllung nach unten korrigiert werden. Niedrigere Hierarchieebenen im Unternehmen richten die Zielwerte für indikative KPIs so aus, dass ihr Erreichen einerseits direkt mit den Zielwerten der imperativen KPIs verbunden ist und von der Realisation dieser wiederrum abhängt; und dass sie andererseits die Ressourcen (humane, finanzielle und andere) auf eine vollständige Realisierung der strategischen Ziele abstimmen. Um ein intaktes Funktionieren von Managementsystemen zu gewährleisten, sollten alle indikativen und imperativen Indikatoren für alle Zweige des Unternehmens im Voraus definiert werden. Solche Herangehensweise des Managements begünstigt die Durchführung von Prinzipien einer Unternehmensführung durch Zielvorgaben (so genanntes Management by Objectives (МВО)). Das MBO-Konzept sagt an erster Stelle aus, dass alle Ebenen der Organisationshierarchie in den Prozess der Realisierung strategischer Ziele involviert werden müssen. Hierfür sollte die Sprache der KPIs für alle einheitlich verwendet werden, um eine gut funktionierende Kaskadierung und die Möglichkeit zum gegenseitigen Feedback (z.B. Anweisung <-> Bericht) zu organisieren.

Aufbau des Artikels

• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

bsc_expert BSC Theorie imperativ, indikativ, Kaskadierung, KPI-basiert

Kaskadierung

Eins der bedeutendsten Ziele des Managements ist die Ausführung einer gut durchdachten Kaskadierung. Kaskadierung kann als ein Vorgang der Verteilung von Befugnissen und Zuständigkeiten für Indikatoren zwischen den Führungskräften unterschiedlicher Hierarchiestufen und Fachkräften definiert werden.

Es sollte an dieser Stelle erwähnt werden, dass Wechselwirkungen zwischen den in der KPI-Karte dargestellten Indikatoren in den meisten Fällen nicht funktional sind (können nicht in mathematischen Formeln abgebildet und belegt werden). Beispielsweise kann das Erreichen des gewünschten Performance-Wertes für solch einen Indikator wie “Prozentanteil von Investitionen in Innovation” (als Teil der Lern- und Innovationsperspektive) keine direkte Verbesserung eines Wertes für solchen Indikator wie “Sauberkeit der Metallverschmelzung” (Prozessperspektive) verursachen, doch es stellt eine «strategische Basis» für das Erzielen dieser Verbesserung dar. Dies bedeutet, dass es einer Menge von Steuerungsmaßnahmen bedarf, um den Personalbestand sowie andere Arten von Unternehmensressourcen (zum Beispiel finanzielle) darauf auszurichten, dass der Zielwert eines beliebigen Indikators erreicht wird.

Einordnung von Indikatoren entsprechend ihrer Relevanz für das Management

Um ein Modell des KPI-basierten Managements in Ihrem Unternehmen zu entwickeln, sollten die Indikatoren in folgende Gruppen entsprechend ihrer Relevanz eingeteilt werden*:

• strategische KPIs;
• standardisierte KPIs.

Strategische KPIs sind direkt mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Das Erreichen der Zielwerte für solche Indikatoren verursacht erhebliche Änderungen im gesamten Unternehmen. Um solche Zielwerte zu erreichen, bedarf es einer ständigen Steuerung und Überwachung von mehreren komplexen Aktivitäten auf meist unterschiedlichen Unternehmensebenen. Aktive Entschlusskraft des Managements ist hier von großer Bedeutung: Aktionen, die zur erforderlichen Erzielung der Gewinnschwelle für solche Prozesse wie beispielsweise Produktqualität, Automatisierung, Systemaufbau der Unternehmensbereiche und operativer Gruppen, usw. führen. Strategische KPIs zeigen meist die Beschaffenheit der strategischen Planung im Unternehmen in Bezug auf Messverfahren, was intern höchste Priorität besitzt. Anschließend ist anzumerken, dass die Zielwerte der strategischen KPIs genau die Wettbewerbsvorteile abbildeb, die ein Unternehmen erreichen möchte.

Die Werte der standardisierten KPIs können von der Unternehmensführung dazu verwendet werden, um bestimmte Aktivitäten für eine festgelegte Zeitspanne kurzfristiger Natur einzufrieren. Im Gegensatz zu strategischen KPIs sind standardisierte Indikatoren weder direkt mit der Unternehmensstrategie verbunden, noch mit der operativen Management. Ein gutes Beispiel für solche KPIs kann der Indikator “aktueller Liquiditätskoeffizient” sein. Sein Wert kann seitens des Managements problemlos auf ein Intervall zwischen 2 und 2,25 limitiert werden, ohne dass dies unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie haben wird.

Es ist anzumerken, dass die Einteilung der Indikatoren in strategische bzw. standardisierte zum größten Teil vom strategischen Plan abhängt, den die Führungsebene des Unternehmens entwickelte und absegnete. Je bedeutender der KPI in Bezug auf den strategischen Plan ist, umso mehr wird er als strategisch betrachtet. Die Aufspaltung von Indikatoren in zwei Gruppen stellt eine wichtigen Zwischenschritt dar, weil eine Realisierung der Unternehmensstrategie einer durchdachten und optimierten Ressourcenverteilung bedarf. Betrachtet man jeden Indikator als strategisch notwendig, kann das Unternehmen zunehmend der Gefahr einer Knappheit an Ressourcen begegnen, wenn es darum geht, strategische Ziele über ausgerichtete operative Tätigkeiten zu erreichen. Ein gutes Beispiel für die Notwendigkeit einer Ressourcenverteilung gemäß den strategischen Unternehmenszielen kann die Arbeitsweise von Subsystemen der Finanzplanung bieten. Lesen Sie mehr über die Zusammenarbeit der Balanced Scorecard (Teil des Konzepts für KPI-basiertes Management) und eines Subsystems der Finanzplanung im Artikel: “BSC und Managementsysteme: BSC und das System der Finanzplanung”.

Unter Plänen (Finanzplänen) in diesem Kontext sind Pläne quantitativer Beschaffenheit gemeint, welche den Erfolg von KPIs abbildet. Da das Modell von zusammengeschalteten Plänen und Finanzplänen die Informationskonsistenz in diesen sicherstellen muss, sollte dieses Instrument in den Prozess der Ausbalancierung von Zielwerten der KPIs eingebracht werden. Daraufhin sollten erweiterte Anforderungen an das im Unternehmen integrierte Planungs- und Budgetierungssystem gestellt werden: dieses System sollte das Hauptinstrument der quantitativen Planung und Modellierung innerhalb des gesamten Unternehmens werden. Beispielsweise kann der standardisierte Indikator “Wendezeit der ausstehenden Schulden” auf Basis der bestehenden operativen Finanzplanung kalkuliert werden. Es ist wiederrum notwendig, ein spezielles Budget für die Entwicklung festzulegen, und zwar zusätzlich zu den grundlegenden Arten der Subsysteme für Finanzplanung, um eine gut organisierte Überwachung der KPI-Werte strategischer Gruppe (z.B. “Marktanteil”, “Sauberkeit der Metallschmelzung”) zu gewährleisten. Diese spezielle Entwicklungsplanung (z.B. Investmentplanung, Planung der Kapitalinvestitionen) sollte auf die Realisierung von langfristigen Projekten mit bereits festgelegten Budgets (im Unterschied zur Realisierung bestimmter erwünschter Aussagekraft der Daten aus KPIs) gezielt werden.

(*) Die Bedeutung bzw. Relevanz einzelner KPIs kann ebenfalls mit Hilfe von Gewichtungen der Werte dargestellt und gemessen werden. Die meisten Dashboards zur Unterstützung von KPI und BSC Konzepten bieten eine Möglichkeit zur Gewichtung als ein notwendiges Merkmal von KPIs. Kennt man die Gewichtungen einzelner Indikatoren entsprechend ihrer Relevanz, die auf dem Dashboard bzw. in irgendeinem Bericht dargestellt werden, erleichtert dies die Verteilung von Unternehmensressourcen (fzum Beispiel im Finanzplan) entsprechend der strategischen Planung, indem wichtigere Aktivitäten mit mehr Kapital ausgestattet werden. Außerdem lenkt das Vorhandensein solcher Gewichte auf dem Dashboard die Aufmerksamkeit der Manager auf Indikatoren, was zum einen eine große Rolle für das Realisieren von strategischen Zielen mit oberster Priorität spielt und zum anderen die Manager dazu bewegt, mehr Entschlusskraft und Einsatz für die mit diesen Indikatoren verbundene Aktivitäten an den Tag zu bringen.

Aufbau des Artikels

• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

bsc_expert BSC Theorie Kaskadierung, KPI-basiert, Strategieplan

Wechselwirkung zwischen den KPIs

Während des Aufbaus einer Karte aus werttreibenden Indikatoren für konkrete Unternehmens- und Zuständigkeitsbereiche findet gleichzeitig ein Definitionsprozess von Wechselwirkungen zwischen den KPIs statt. Solche Wechselwirkungen können in zwei Gruppen eingeteilt weden:  eindeutige (solche, die kalkulierbar sind) und nicht eindeutige (versteckte). Eindeutige (quantitativ messbare) Wechselwirkungen können es ermöglichen, höher eingestufte Indikatoren auf Grundlage von KPI-Werten aus niedrigeren Bereichen berechnen. Nicht eindeutige (versteckte) Indikatoren verdeutlichen Wechselwirkungen zwischen solchen KPIs, die zu unterschiedlichen Kategorien bzw. Unterkategorien gehören. Um eine konzeptionelle Karte zu erstellen, benötigt man eine bestimmte Menge von KPIs, die zum einen entsprechend der Anzahl der Hierarchieebenen entsprechen und zum anderen auf circa 15 bis 20 pro Ebene eingegrenzt sind. Für Unternehmen mit einer umfassenden Hierarchie ist dies zwingend notwendig. Hierdurch soll verhindert werden, dass die KPIs sich untereinander vermischen und einander widersprechende Informationen liefern. Dieses Prinzip der Eingrenzung von KPIs basiert auf dem Konzept, dass “ein notwendiges Minimum das Erreichen von Zielen am besten wiedergibt”. Dieses beruht auf Ergebnissen aus Praxisberichten von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Standorte. Dies ist gewiss keine zwingende Regel. Jedoch sollte die Vorgehensweise seitens der Unternehmensführung nachvollzogen werden, um zu vermeiden, dass die Karte von KPIs durch eine hohe Anzahl von Maßen überlastet wird.

Die Entwicklung von Wechselwirkungen zwischen den Indikatoren baut die eigentliche Systemstruktur auf und bildet ein Gleichgewicht zwischen den Scorecards auf. Während die Suche nach und Definierung von Wechselwirkungen stattfindet, werden nicht nur strategische Bedingungen bzw. Hypothesen bezüglich der Art und Weise, wie sich die Entwicklung der Performance-Werte eines Indikators auf dieselben eines anderen Indikators auswirkt, erschlossen, sondern auch relativ überflüssige Indikatoren können definiert und beseitigt werden. In den meisten Fällen besitzt jede aufgestellte Hypothese eine bis ins Detail geregelte Beschaffenheit, d.h. sie präsentiert eine bestimmte stabile Annahme, welche meist ein strategisches Unterziel darstellt (zum Beispiel: «Erreichen des anvisierten Marktanteils und eines anhaltenden Wachstums”).

Das Vorhandensein von solchen Hypothesen bzw. Annahmen bezüglich der Wechselwirkung zwischen strategischen Zielen kann anhand folgender Punkte verdeutlicht werden:

• Indiz für einen logischen Zusammenhang zwischen den Indikatoren;
• Eine Funktion für die Beziehung zwischen Indikatoren existiert und kann in Form einer mathematischen Formel wiedergegeben werden;
• Es besteht eine Korrelation zwischen den Indikatoren und kann durch einen Korrelationskoeffizienten nachgewiesen werden, der aus den Ergebnissen einer eingehenden Analyse und Recherche hervorgeht (diese Ergebnisse erhöhen deutlich die Wahrscheinlichkeit für eine bestehende Wechselwirkung).

Das Bringen der Scorecards ins Gleichgewicht bildet den letzten Schritt beim Erstellen einer KPI-Karte. Wurden die Entwicklungsrichtungen hinsichtlich des strategischen Managements der KPI-Werte festgelegt, bedarf es stabiler Wechselwirkungen zwischen den Indikatoren, um diese auf operativer Ebene zu verifizieren und genauere Hypothesen zu den Ursache-Wirkung-Beziehungen aufzustellen.

Aufbau des Artikels

• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

bsc_expert BSC Theorie KPI, Wechselwirkung

Welche KPIs gehören in die Karte?

Im Prozess der Definition und der Auswahl von KPIs, die in eine Strategiekarte einzufügen sind, wird ein konkretes Unternehmenskonzept gebildet. Dieses Konzept dient zur Erstellung und Ausformung einer Reihe von Kriterien für Indikatoren, die den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Die Liste dieser Kriterien könnte wie folgt aussehen (beginnend mit der höchsten Relevanz und abschließend mit der niedrigsten):

• KPI bildet den Schwerpunkt der Unternehmensaktivitäten ab (wichtigster Geschäftsprozess);
• Wert des KPI ist eine wichtige Bedingung, die Entscheidungen seitens der Führungsebene beeinflusst;
• KPI kann direkt gesteuert werden, d.h. verantwortliche Manager können die Performance der Aktivität beeinflussen, welche vom Indikator gemessen wird;
• KPI besitzt ein stabiles Ursache-Wirkung-Verhältnis mit anderen Indikatoren;
• Es ist leicht, Daten für den KPI zu sammeln und zu rechnen. Außerdem ist es einfach, den Wert des KPI an eine höhere Unternehmensebene zu berichten;
• KPI basiert auf ökonomischen (statistischen) Daten, die in einer konsolidierten Form (aggregiert) an höhere Entscheidungsebenen weitergeleitet wird.

Um eine Entscheidung darüber zu treffen, ob ein bestimmter Indikator zur Karte der zuständigen Organisationsebene hinzugefügt wirdd oder nicht, sollten die deutlichsten und die gängigsten (in Bezug auf die Unternehmensbranche oder das Unternehmen bzw. den Unternehmensbereich) Begriffe, Konditionen und Kriterien ausgewählt werden.

Die Einordnung von Früh- und Spätindikatoren in die jeweilige Perspektive könnte wie folgt durchgeführt werden: Frühindikatoren werden den Perspektiven zugeteilt, die sich mit Human Resources, Unternehmensentwicklung, internen technologischen und Geschäftsprozessen, PR und Marketing auseinandersetzen (Kunden-, Prozess-, Lern- und Innovationsperspektiven laut dem ursprünglichen BSC Konzept); während Spätindikatoren an die Perspektiven gehen, welche sich mit Finanz- und Rechnungslegungsaktivitäten beschäftigen (Finanzperspektive laut dem BSC Konzept).

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass ein KPI-basiertes Management neben reinen Finanzindikatoren auch andere, nicht materielle KPIs anbietet, um die Performance des gesamten Unternehmens zu messen. Denn es reicht sowohl für die Führungskräfte nicht aus, lediglich finanzielle Kennzahlen zu verwenden, um einen objektiven Überblick zu erhalten, sondern auch für die Vermittlung der Unternehmensstrategie und seiner Prioritäten an Mitarbeiter und Gruppenleiter. Trotzdem benötigen gewinnorientierte Organisationen Finanzkennzahlen als wichtige Messinstrumente, eine gute Performance derer für das Unternehmen Erfolg bedeuten kann. Jedoch sollte das Ziel beim Aufbau einer BSC Karte darin bestehen, die Gewichtungen einzelner Perspektiven ins Gleichgewicht zu bringen und den Frühindikatoren mehr Aufmerksamkeit zu schenken, da durch diese dargestellte Unternehmensaktivitäten direkt und schnell durch die Führungsebene gesteuert werden können. Frühindikatoren bieten der Unternehmensleitung die Möglichkeit, auf aufgetauchte Probleme schneller zu reagieren und somit deren Eskalation zu vermeiden. Außerdem können mit Hilfe von Frühindikatoren Hauptvorgänge besser nachvollzogen sowie sichergestellt werden, dass Entscheidungen auf Unternehmensebene einen langfristigen Effekt besitzen. Im Gegensatz dazu bieten Spätindikatoren (die meisten von ihnen beziehen sich auf Finanzaktionen) eine kurzfristige Sicht, sodass auf diesen Informationen basierende Entscheidungen meist keine langfristige Veränderungen bewirken können. Jedoch gehören nicht alle KPIs aus der Finanzperspektive zu Spätindikatoren. Der “Index für Finanzplanung” als ein KPI der Finanzperspektive kann ein gutes Beispiel dafür sein, dass ein Frühindikator Finanzaktivitäten beschreibt.

Bekanntermaßen basiert das System der Finanz- und Kostenplanung hauptsächlich auf Finanzkennzahlen, die Bewertung welcher direkt mit den Maßen der operativen Pläne und Budgets verknüpft ist. Es ist jedoch wichtig, dass die Steuerung von KPIs sich auf nicht materielle Indikatoren konzentriert, die im Gegensatz zur Finanzplanung beispielsweise solche Größen messen wie Kundenzufriedenheit, Effektivität interner Prozesse, die Potentiale der Mitarbeiter, Innovationsideen und weitere ähnliche Aktivitäten. Das Konzept des KPI Managements ist in diesem Fall auf dem Gedanken aufgebaut, nicht-finanzielle Werte zu verbessern, um wiederrum die finanziellen positiv beeinflussen zu können; in anderen Worten ist Gewinnzuwachs hier das Ziel (sicherlich nicht sofortiger Zuwachs, jedoch stets aus einer langfristigen Perspektive). Die Reihe von KPIs, auf die man sich konzentriert, begrenzt sich nicht auf Indikatoren, welche direkt mit Messgrößen aus der Finanzplanung verbunden sind. Denn weitere Indikatoren, zwischen welchen die Verknüpfung häufig schwer zu definieren und zu formalisieren ist, können zur Aufstellung von strategischen Hypothesen verwendet werden (zum Beispiel solche Wirkungszusammenhänge wie “Erhöhung der Börsenkapitalisierung hängt von der Kundenzufriedenheit ab”). Dies steigert die Anzahl von KPIs und motiviert die Führungskräfte dazu, nach neuen zu realisierenden Lösungen zu suchen und solche Verknüpfungen zwischen den Indikatoren und Aktivitäten, die ihnen naheliegend sind, aufrecht zu erhalten.

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• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
• Teil 7: Abschließende Beschreibung der Kaskadierung: Indikative und Imperative KPIs

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Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements

Mit Sicherheit ist es nicht genug, lediglich eine Gruppe von Indikatoren zu erstellen, welche solche Aktionen wie Finanzergebnisse (Effektivität) und Cash Flows messen, um ein Unternehmen auf “ausgewogene” Art und Weise zu steuern. Solche Indikatoren zeigen nämlich nur einen Bruchteil der operativen Unternehmenstätigkeit, die als Ergebnis die Erfüllung derzeitiger Pläne und Kostenplanungen anstrebt.

In der Unternehmenspraxis ist es üblich, dass die meisten Performance-Indikatoren der Finanzperspektive aus bewährten Finanzplänen abgeleitet sind, das heißt die Absatzstruktur  der Ressourcen wird dargestellt, aber nicht die Struktur der Prozesse. Jedoch sollten für Zwecke der Unternehmenssteuerung solche KPIs gefördert werden, die direkt durch die Unternehmensführung beeinflusst werden können. Es ist bekannt, dass die Führungskräfte nur dann Einfluss auf werttreibende Indikatoren ausüben können, wenn sie exakt die gesamte Delegationskette (alle Teile der Kaskadierung) des jeweiligen Indikators kennen, welche sich in mehr und mehr detaillierte und konkrete Aufgaben aufsplittet. So wird beispielsweise die Gesamtkapitalrendite als eine der Hauptkennzahlen (welche sich aus Indikatoren der Bilanz und der GuV ableiten lässt) in den meisten Fällen vom Finanzvorstand des Unternehmens kontrolliert. Selbstverständlich muss aber die gesamte Kette von verwandten Indikatoren überprüft werden, um einen genauen Wert für diesen KPI zu ermitteln. In diesem Fall besteht die Kette aus: Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag, welche ihrerseits von Produktivität der Ressourcen, vom Erfolg der Investitionstätigkeiten in Unternehmensentwicklung und -wachstum sowie von einem stabilen Marktanteil abhängig sind.

Spätindikatoren sind meist historische Kennzahlen. Sie werden verwendet, um die Effizienz der Unternehmensaktivitäten aus der Vergangenheit zu messen. So gehören zum Beispiel die meisten Finanzindikatoren zu solchen Spätindikatoren. Die Führungskräfte sind nicht in der Lage, aktuelle Informationen aus Spätindikatoren zu ziehen (Berichte hierzu werden meist vierteljährlich oder jährlich erstellt). Aus diesem Grund können die Unternehmensvorgänge nicht direkt überwacht werden. Spätindikatoren bilden die Performance des gesamten Arbeitssystems ab, sodass zahlreiche Faktoren diese beeinflussen. Solche Kennzahlen zeigen also Ergebnisse und Effekte aus Entscheidungen und Aktionen des Managements, welche bereits angewandt wurden.

Frühindikatoren sind Kennzahlen, die sich auf aktuelle und zukünftige Ergebnisse und Effekte beziehen. Im Gegensatz zu Spätindikatoren sind diese direkt mit Entscheidungen der Management-Ebene verbunden. Wurde eine Entscheidung getroffen, kann sich dies in einer Änderung der Performance von bestimmten Aktivitäten wiederspiegeln – und dies zeigt ein Frühindikator an. Spätindikatoren werden benötigt, um als ein Instrument für die Ausrichtung der Unternehmenszukunft zu dienen (was unter anderem eines der Leitziele des Balanced Scorecard Konzepts ist).

Wichtig ist dabei, dass  Früh- und Spätindikatoren sowohl im strategischen als auch im operativen Management Verwendung finden. Im strategischen Management werden solche KPIs hauptsächlich als Elemente der Strategiekarte benutzt. Im operativen Management können beispielsweise die Frühindikatoren für Zwecke der Planung als Teil von Zykluskonstruktionen angewandt werden. Da die Laufzeit eines operationellen Kreislaufes meist zwischen einer Woche und einem Monat beträgt, ist es wichtig spezifische Periodenzahlen aus Berichten zu Frühindikatoren anzufordern. Denn diese Indikatoren ermöglichen eine Messung der Performance von Prozessen und beziehen sich meist auf aktuelle Situationen und Probleme von Subsystemen.

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• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
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Methodik des BSC Managements

Das Balanced Scorecard Konzept stellt eine der bedeutendsten konzeptionellen Lösungen des strategischen Managements mit Hilfe von Indikatoren dar und ist in Unternehmen weltweit sehr verbreitet. Das Konzept schlägt vor, alle Key Performance Indikatoren nach ihren strategischen Zielrichtungen, nach Aktivität, nach Messeinheit zu sortieren. Diese Richtungen werden in der Balanced Scorecard Methodik als “Perspektiven” bezeichnet (lesen Sie mehr dazu im Artikel: “Was ist das Balanced Scorecard Konzept”). Laut diesem Konzept gibt es vier Perspektiven: Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Innovationsperspektive (lesen Sie mehr zu jeder einzelnen Perspektive im Artikel: “Was ist das Balanced Scorecard Konzept: Vier Perspektiven”). Alle KPIs werden Teil einer der vier Perspektiven. Die Finanzperspektive beinhaltet meist KPIs, welche Kennzaheln für die Unternehmenskosten, Gewinne, Liquidität und Solvenz bieten, wie zum Beispiel: Cash Flow, ROI usw. Die Kundenperspektive beinhaltet KPIs, welche die Kundenzufriedenheit und die Effizienz von Marketing-Maßnahmen bewerten, wie zum Beispiel: “Neu erworbene Kunden”, “Anzahl Beschwerden”, “Verlust von Kunden” und andere. Die Lern- und Innovationsperspektive beinhaltet KPIs, welche technische Innovationen, Findungs- und Implementierungs- sowie Entwicklungs- und Schulungsprojekte bewerten, wie zum Beispiel: Anzahl von innerhalb einer Zeitperiode entwickelten Ideen, Anzahl von bereits eingeführten Ideen, % von für Forschung & Entwicklung verwendeten Ideen und Vorschläge, usw. Die Prozessperspektive beinhaltet KPIs, welche die Effizienz von bestehenden technologischen und administrativen Aktivitäten innerhalb des Unternehmens bewerten, auch Geschäftsprozesse genannt, wie zum Beispiel: Administrative Aufwendungen (Gesamtumsätze, %), Administrative Aufwendungen (Kunden, $), Bearbeitungszeit, Produktentwicklung, Tage zwischen Bestellung und Lieferung, usw.

Es existiert keine Sammlung von für alles passenden Indikatoren, denn jedes Unternehmen muss eigene KPIs erstellen. Die wichtigsten Einflussfaktoren auf KPIs sind folgende:

• Wirtschaftssektor;
• Richtung der Geschäftsentwicklung;
• Unternehmensstruktur;
• Ausprägung von Verbundenheit des Unternehmens mit makroökonomischem und operativem Umfeld;
• Bedürfnisse und Erwartungen von Führungskräften an die Implementierung und Arbeitsweise der BSC.

Im Gegensatz zu den KPIs werden die Perspektiven universell angewandt (gemäß dem ursprünglichen Konzept von Kaplan und Norton). In der Praxis könnten die vier Perspektiven tatsächlich in jedes Unternehmen reinpassen, sollten jedoch nicht eingegrenzt werden. Eine von den Ideen der Konzeptgründer lag darin, die Augen der Manager auf solche nicht materiellen Unternehmenstätigkeiten wie Innovation oder Prozessoptimierung zu öffnen. Aus diesem Grund liegt die Entscheidungsmacht bei der Unternehmensführung, für die Organisation bedeutende Perspektiven auszuwählen. Dies könnte zum Beispiel die Ökologische Perspektive oder die Public Relations Perspektive sein. Zunächst werden die Perspektiven definiert (meist zwischen 4 und 8), danach beginnt der Prozess der Erstellung, Formulierung, Auswahl und Begründung von KPIs für jede der Perspektiven. Anschließend müssen alle Perspektiven und KPIs aus dem operativen Plan mit den strategischen Zielen, die damit erreicht werden sollten, verknüpft werden.

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KPI Definition

Um das Modell eines auf KPIs basierten Managements im Unternehmen einzuführen, müssen zunächst die Ausrichtungen der Unternehmensaktivitäten definiert werden, damit bestimmte strategische Ziele erreicht werden können. Aber auch die Strategie selbst muss überblickt, erneuert und geregelt werden. In der Praxis verfolgt jedes Unternehmen konkret festgelegte Ziele. Müssen diese jedoch umformuliert und präzisiert werden, kann es häufig Widersprüche und Unstimmigkeiten zwischen den Betroffenen verursachen. Eine der bedeutendsten Handlungen, die ausgeführt werden muss, um das Geschäft an der jeweiligen Strategie auszurichten, ist es die Hauptziele, welche das Unternehmen erreichen muss, zu verstehen und aufeinander abzustimmen. Nicht weniger relevant ist es in Erfahrung zu bringen, wie das interne System der operativen Aktivitäten funktioniert und in welchem Ausmaß die Performance dieser Aktivitäten das Erreichen strategischer Ziele beeinträchtigt. Die Definierung von Einflussfaktoren ist notwendig, um operative und strategische Unternehmensaktivitäten miteinander zu verknüpfen. Dadurch wird es möglich, eine Strategiekarte zu erstellen, welche alle strategischen Ziele begleitend von solchen operativen Tätigkeiten darstellt, die auf den Erfolg hinarbeiten. Zur Überwachung dieser Strategiekarte müssen so genannte Key Performance Indikatoren (KPI) definiert werden. Diese Indikatoren werden die Performance von Hauptaktivitäten im Unternehmen anzeigen, einschließlich der internen Prozesse, Aktivitäten einzelner Abteilungen, Entscheidungen seitens der Führungsebene und mehr.

In diesem Fall können KPIs als die Effizienz messenden Indikatoren definiert werden, welche eine ausgewählte Aktivität des Unternehmens im Hinblick auf das Erreichen von strategischen Zielen wiedergeben.

Die KPIs stellen eine Art von Sprache für die Ausformulierung der Strategie sowie für das Aufstellen von Hypothesen dar. Diese KPIs sollten dabei nicht mit weiteren, im Unternehmen bereits bestehenden Messinstrumenten und Kennzahlen verwechselt oder zusammen gemischt werden. Die Eigenschaften eines Indikators als KPI sind folgende:

• Absichten der Strategie werden erfüllt;
• Performance-Werte werden wiedergegeben, wobei sowohl operative als auch strategische Geschäfte berücksichtigt werden*

(*) Operative Vorgänge sind diejenigen Tätigkeitsfelder des Unternehmens, die unmittelbar an den durch Produkt- oder Dienstleistungserstellung verursachten Kosten und Gewinnen beteiligt sind.

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• Teil 1: Dieser Abschnitt stellt Hauptaussagen über das KPI-basierte Management zusammen. Der Begriff KPI wird hier definiert;
• Teil 2: Methodik des BSC Managements;
• Teil 3: Konzept der Früh- und Spätindikatoren als Teil des KPI-basierten Managements;
• Teil 4: Dieser Abschnitt erläutert Hauptkriterien für KPIs, anhand welcher sie in die Strategiekarte hinzugefügt werden;
• Teil 5: Wechselwirkung zwischen den KPIs;
• Teil 6: Einführende Beschreibung der Kaskadierung: Einteilung der Indikatoren anhand ihrer Relevanz;
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Abschnitt 2 – Unternehmensführung aus der Sicht der Balanced Scorecard.

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• Wir haben die Möglichkeit, Ihnen Trainingsprogramme sowie ein persönliches Coaching zur Balanced Scorecard anzubieten;
• Unsere Schulungen fokussieren auf praktischen Aspekten der Balanced Scorecard;
• Die Schulungen beinhalten sowohl theoretische Grundlagen als auch Beispiele aus der Praxis  –wir folgen dem Prinzip “Learning by Doing”;
• Warum mit uns trainieren?
• Wir bieten sowohl webbasierte Schulungen als auch Schulungen direkt beim Kunden an;
• Interessiert an einer Schulung? Nutzen Sie die Kontaktform zum Senden von Anfragen;
• Die Trainingsprache ist Englisch.

Preise für Trainings

Wir bieten Trainings in drei Formen an:

• E-Trainings – Aufnahmen von Trainings, die erworben und heruntergeladen werden können;
• Webbasierte Trainings;
• Trainings vor Ort;

Um mehr über unsere Preise für Trainings zu erfahren, kontaktieren Sie uns.

Erhältliche Trainingskurse

• Praktische Einführung in das Balanced Scorecard Training [3 Stunden] oder ein E-Training
• Erfolgreich Key Performance Indicators (KPI) aufstellen– wer sollte sie anlegen und wie [3 Stunden]
• Anleitung zur praktischen Implementierung der Balanced Scorecard in der gesamten Organisation [2 Stunden]
• Balanced Scorecard für MBA Studenten
• Einfache und transparente Strategiekarte mit Balanced Scorecard [2 Stunden]
• Kaskadierung der Balanced Scorecard in Ihrer Organisation [2 Stunden]
• Risk Management integriert in der Balanced Scorecard [2 Stunden]
• Wirtschaftsprüfung / Audit der bereits in Ihrem Unternehmen laufenden Balanced Scorecard [3-6 Stunden]

Anfragen für Trainings

Bitte nutzen Sie unsere Kontaktform für Anfragen.

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