Balanced Scorecard Designer

Produktdiversifizierung ist eine Änderung, die in allen vier Bereichen der Balanced Scorecard Auswirkungen hat. In dreien jedoch ganz besonders – in der Prozessperspektive, in der Kundenperspektive und in der Innovations- und Wachstumsperspektive. Ein weiterer interessanter Aspekt ist hier, welche neuen Interpendenzen des BSC-Systems sicher hier ergeben können.

Während die Betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (engl. metrics) hierzu weiterhin hauptsächlich in der Finanzperspektive gemessen werden, setzt die Einführung eines oder mehrerer neuer Produkte vielschichtige Prozesse innerhalb einer Firma in Gang. Hat man nun in der Firma schon länger das Modell der Balanced Scorecard erfolgreich implementiert, so werden die notwendigen Schritte und der beste Weg zur erfolgreichen Erweiterung der Produktpalette (oder zum reibungslosen Auswechseln derselben) leichter vonstatten gehen.

Denn ein erfolgreich implementiertes BSC-System hat schon ein umfassendes Bewusstsein für die Funktionsweisen und unterschiedlichen Aspekte aller Betriebsebenen und Firmenabteilungen geschaffen.

Auf der Ebene der Produktionshalle wird man beispielsweise rasch erfassen können, welche Maschinen ausgetauscht werden oder welche umgebaut werden müssen und wie die operativen Prozesse der Produktion vonstatten gehen werden. Ebenso wird man dort realistisch abschätzen können, wie viel Zeitaufwand für die Umstellung nötig sein wird – und welche Produktionsausfälle dies eventuell zur Folge haben wird.

Ebenso werden die betreffenden Abteilungen zügig ausarbeiten können, welchen Personalstand sie benötigen und welche und wie viele Schulungen oder Neueinstellungen notwendig sein werden, damit eine hohe Produktivität gewährleistet ist. In die Innovationsperspektive fallen natürlich dann auch die Erneuerung von Maschinen, Software und Infrastruktur generell.

Für die Kundenperspektive muss erst einmal ein Bewusstsein für das neue Produkt oder die neuen Produkte geschaffen werden. Dazu werden Werbemaßnahmen beitragen. Diese Wiederum leiten sich am besten aus Erfahrungswerten mit vorherigen Werbekampagnen ab. Eine Firma, die regelmäßig Kundenumfragen durchführt, hat hier ein Wissensreservoir, aus dem sie für die Zukunft schöpfen kann. Wenn viele Kunden angeben, von früheren Produktänderungen per Zeitung erfahren zu haben, so wird die Werbeabteilung Anzeigen in entsprechenden Printmedien schalten. Ist die Stammklientel eher über das Internet in den Bestellprozess eingebunden, so werden Anzeigen im Netz geschaltet werden. Es kann dann obendrein noch sein, dass es überhaupt erst Kundenbefragungen waren, die zur Entwicklung eines neuen Produkts geführt haben.

Zu Interpendenzen der Perspektiven kommt es beispielsweise dann, wenn ein Lebensmittelproduzent sein Angebot beispielsweise um ein Fair Trade Produkt oder eine Bio-Reihe erweitert. Hier muss das Marketing dann auch Werbung mit den Produktionsstätten und den Produktions- und Arbeitsbedingungen machen können. Also hängt der Erfolg des Marketings dann auch direkt von der Gestaltung der Werkhalle und dem Rohmaterialeinkauf ab. Auch könnte sich eine massenhafte Entlassung unqualifizierter Arbeiter für die neuen Produktionsprozesse negativ für das Marketing auswirken.

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Das Nine Steps Modell ist eine Weiterentwicklung der Grundidee der Balanced Scorecard (BSC) durch das Balanced Scorecard Institute. Der Vorteil hierbei ist, dass es Hilfestellung bei der Einführung der Balanced Scorecard gibt – wo bekanntlich eine Schlüsselphase der erfolgreichen Implementierung einer BSC ist.

Wie der Name schon sagt, läuft das Nine Steps Modell in neun Stufen ab, die alle ineinander greifen. Wenn sich ein Unternehmen dazu entschließt auf die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Firmenführung umzusteigen, muss prinzipiell umgedacht werden. Denn anders als bei herkömmlichen Modellen oder Instrumenten des Controlling werden hier alle Beteiligten und sämtliche Prozesse und Betriebsabläufe mit einbezogen. Überdies sind die Daten, auf deren Basis die Implementation der strategischen Ziele in operative Ziele vonstatten gehen soll, nicht die traditionellen Spätindikatoren oder Kennzahlen aus dem Rechnungswesen.

Eine einzige Balanced Scorecard gibt es nicht, sondern vielmehr eine Vielzahl davon. Um BSCs für alle Abteilungen zu erstellen und diese dann aufeinander abzustimmen, bedarf es sorgfältiger und gründlicher Vorbereitung. Das Nine Steps Modell ist ein Modell dafür, in welche Arbeitsschritte man diesen komplexen Umstellungsprozesse aufteilen kann.

Beginnend mit dem Schritt des Assessment (der Erfassung der Lage und der neuen Herausforderungen) folgen rasch Schritte zwei und drei: Strategie und Ziele. Hier wird festgelegt, wohin es gehen soll. Dies ist dann in der Regel die Kernvision und Gesamtstrategie der Firma, die auf der graphischen Darstellung der BSC im Zentrum steht. Im Schritt 4 Strategiekarte werden nach dem Nine Steps Modell die Ursachen und Wirkungen untersucht, welche die Arbeitsabläufe und den Produktionsprozess des Unternehmens determinieren, und die evtl. umgestellt oder verbessert werden müssen. Konkrete Perspektiven sind hierbei dann die Leistungskennzahlen, die im Schritt 5 festgelegt werden. Schritt sechs (Initiativen) stellt dann den konkreten strategischen Maßnahmenkatalog zusammen, während im Schritt sieben (Automatisierung) dann Möglichkeiten der Optimierung durch technische Mittel ausgelotet werden sollen. Im achten Schritt (Kaskadierung) wird die BSC dann in die einzelnen Abteilungen und Firmenebenen getragen. Im neunten Schritt, der Evaluation, beginnt der ganze Prozess wieder von vorne.

Viele Firmen wählen dieses Modell, weil es ihnen konkrete Arbeitsschritte anzeigt. Da die Einführung der BSC in einer Firma eine riesige Aufgabe ist, kann dieser Prozess auch einschüchtern oder lähmen – oder auch einfach aus Unkenntnis nicht umfassend genug ausgeführt werden. In solchen Fällen ist dann ein Modell, das auf der Theorie der Balanced Scorecard aufbaut, aber diese in gewisser Weise greifbar macht, nur willkommen. Was in diesem Modell dann auch sehr deutlich wird, vor allem in der graphischen Darstellung des Modells wie auf der Webseite des Balanced Scorecard Institute, ist dass dieser Prozess niemals zu einem Ende kommt. Die Balanced Scorecard ist ein dynamischer Prozess, der stets erneuert werden muss, will er der Firma dauerhaft eine gute Position am Markt sichern.

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Ist die Balanced Scorecard tatsächlich das Controlling Instrument, das eine Lösung für das Problem der unterschiedlichen Indikatoren innerhalb von Firmen und ihre Zuordnung zu unterschiedlichen Management-Ebenen sein könnte?

Sowohl Früh- wie Spätindikatoren gehören zu den Key Performance Indicators (KPI), den Leistungskennzahlen, eines Betriebes. Anhand dieser Indikatoren wird es erst möglich eine Aussage über die unterschiedlichen Prozesse innerhalb der Firma zu sagen. Es sind aber gerade nicht nur Spätindikatoren wie die Verkaufszahlen, anhand deren eine neue Firmenstrategie zu erarbeiten ist. Die Balanced Scorecard sucht proaktiv in allen Firmenbereichen die Indikatoren tatsächlich zu messen, mit denen man operative und strategische Ziele besser erreicht.

Dazu gehören dann auch so genannte weiche Zahlen wie die Mitarbeiterzufriedenheit, die entscheidend ist, will man die Häufigkeit der Fehltage abbauen und die Produktivität per Mitarbeiter erhöhen. Auch die Kundenzufriedenheit ist eine Kennzahl, die zunehmend in die BSC Eingang findet. Angesichts des globalisierten Konkurrenzdrucks kann mittlerweile keine Firma mehr davon ausgehen, dass auch unzufriedene Kunden weiterhin kommen und Produkte kaufen, nur weil man beispielsweise das einzige Eisenwarengeschäft in der weiteren Umgebung ist. Dies sind klassische Spätindikatoren, genau wie Verkaufszahlen oder Analysen zum Kundenstamm (wie viele insgesamt, wie viele davon Neukunden usw.)

Die Balanced Scorecard ist dann aber auch das Strategie.Instrument, das vor allem Frühindikatoren heranzieht. Im Bereich Finanzen wäre die Schuldentilgungsrate ein Frühindikator. Diese Kennzahl (oder dieser KPI) zeigt dem oberen Management unter anderem an, wie schnell es sich aus einer Verschuldung herauskommen wird und damit verbunden, wie die Summe des hierfür aufzubringenden Kapitals auf die Zukunft gesehen weniger oder umgekehrt immer mehr wird, wie rasch also eine Sicherheit durch Entschuldung erreicht wird, oder ob die Schulden sich bald zu einer Bedrohung auswachsen könnten. Frühindikatoren helfen vorzeitig Probleme zu erkennen und zu lösen.

Im Modell der BSC werden auch die Ressourcen einer Firma als Frühindikatoren begriffen. Der Grad an hochqualifizierten, qualifizierten und ungelernten Arbeitern kann ebenso wie Ausstattung mit ultramodernen, modernen oder veralteten Maschinen ausschlaggebend für die Performanz und die Produktivität der Firma in der nächsten Wirtschaftsperiode sein. Diese Faktoren aber als Kennzahlen für die strategische und operative Planung der Firma seitens der Firmenleitung zu begreifen und gleichberechtigt neben Kennzahlen wie Umsätze oder Kapitalstruktur in die Gesamtvision einzubauen, das ist das große Verdienst der BSC.

Kritikpunkt am Modell der BSC bleibt, dass gerade die höchste Firmenebene, da obere Management sich bei der Ausarbeitung einer neuen Firmenstrategie oftmals vornehmlich auf Spätindikatoren stützt und die Frühindikatoren meist nur auf dem Balanced Scorecards auf den unteren Ebenen oder in den einzelnen Abteilungen in die Planung einfließen. Vermittler (wie z. Bsp. der Betriebsrat) zwischen Firmenleitung und Angestellten könnten hier für eine echte Balance der Balanced Scorecard sorgen.

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BSC korrigiert Probleme der klassischen Kennzahlensysteme

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Die Balanced Scorecard hat als Controlling Tool so viel Popularität gewonnen, weil sie mit einigen Problemen der klassischen Kennzahlensysteme ausräumt. Und dass obwohl die BSC auch einige neue Probleme mit sich bringt.

Beide Modelle können auf jede Art von Betrieb oder Firma angewendet werden, aber die Balanced Scorecard (BSC) bietet eine breite Palette an Vorzügen gegenüber dem etwas starren Kennzahlenmodell.

Das beginnt schon beim Aufbau einer Balanced Scorecard. Während klassische Kennzahlensysteme immer einem festen, vorgegebenen Schema folgen müssen, ist die BSC hier unbegrenzt flexibel, Sie kann (und muss sogar) an jedes Unternehmen individuell angepasst werden. Das liegt schon allein daran, dass es in einer Firma immer eine ganze Reihe von BSCs geben wird, um jeder Abteilung und jeder Organisationsstufe des Betriebs gerecht zu werden. Hieraus resultieren dann die Unterschiede im Deduktionsprozess: Während Kennzahlensysteme logisch-mathematische Schlüsse ziehen, arbeitet die BSC mit Erfahrungswerten und Plausibilitätsgedanken und zieht hieraus deduktiv ihre Schlüsse.

Ein Kennzahlensystem kann darüber hinaus zum einen seine Anzahl an Kennzahlen nicht unbegrenzt erhöhen und zum anderen fast keine weichen Faktoren in seinem Modell berücksichtigen. Die Balanced Scorecard hingegen kann stets neue Arten von Kennzahlen hinzufügen (i.d.R. bis zu 20 pro BSC). Ja ,sie muss dies sogar tun, wenn sie einen Betrieb in all seinen Aspekten und Besonderheiten systematisch erfassen will. Im Bereich der Web Analytics gibt es beispielsweise eine ganze Serie von KPIs (Key Performance Indicators oder Kennzahlen), die nur bei Webseitenfirmen Sinn machen, und die in das klassische Kennzahlensystem nur begrenzt Eingang gefunden haben. Weiche Faktoren sind ebenso unabdingbarer Bestandteil des Balanced Scorecard Modells.

Ein weiteres schlagendes Argument für das Modell der BSC ist die Verständlichkeit. Denn durch diesen Aspekt kann die BSC alle Stakeholder motivieren, an der Gesamtvision und Firmenstrategie mitzuarbeiten. Alle Mitarbeiter und alle Abteilungen werden so aktiv in den strategischen Gesamtprozess eingebunden. Das klassische Kennzahlenmodell hingegen setzt stets ein großes Fachwissen in Rechnungswesen voraus, das auf Werkhallenebene beispielsweise selten vorhanden ist.
Dies hängt auch mit dem Hauptzweck einer BSC zusammen, nämlich das gesamte Unternehmen für eine Strategie zu gewinnen, und Verständnis für das Unternehmen unter den Angestellten zu generieren. Das Kennzahlenmodell hingegen dient lediglich dem Zweck der finanziellen Planung und Kontrolle.

Die Nachteile des BSC-Modells wären, dass die Zielhierarchien nur zeitversetzt überprüfbar sind (im Kennzahlensystem sofort verfügbar); dass die Zielhierarchien nie unbegrenzt gültig sind, sondern nur bis neue Erkenntnisse vorliegen; dass die Kennzahlenverfügbarkeit nicht immer gewährleistet ist; und dass die BSC eines Unternehmens nur schwer mit der eines anderen Unternehmens verglichen werden kann.

Wägt man aber die Vorteile und Nachteile des BSC-Modells gegeneinander ab, so werden die meisten immer noch das BSC-Modell wählen, schon allein wegen seiner Verständlichkeit, seiner Flexibilität und seines Partizipationsansatzes.

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Das in jüngster Zeit immer populärer gewordene Modell des Intellectual Capital als Strategie-Instrument für Firmen könnte dem Modell der Balanced Scorecard in einigen Industrien den Rang ablaufen.

Oberflächlich betrachtet gibt es sehr viele Überschneidungen bei den beiden Modellen. Wie das BSC Modell so ist auch das Intellectual Capital Modell im so genannten Skandia Navigator graphisch in die folgenden vier Arme aufgeteilt: Finanzkapital, Kundenkapital, Prozesskapital und Erneuerungs- und Entwicklungskapital. Wie die vier Perspektiven im BSC-Modell gibt es auch hier eine Vielzahl von möglichen Key Performance Indicators (KPIs oder Kennzahlen) aufgrund derer dann strategische und operative Prozesse angegangen werden.

Im Bereich Finanzkapital wird der Cash Flow per Produktlinie gemessen, der Ertrag, Der Kostenanteil der Administration, Gesamtausgaben etc. Im Bereich Kundenkapital werden wie bei der BSC Kundenzufriedenheit, Neukundenkäufe, Marktanteil, Händlerzufriedenheit usw. gemessen. Im Bereich Prozesskapital werden als KPIs dann beispielsweise gemessen: durchschnittliche Bearbeitungszeit für Bestellungen, abgebrochene Bestellungen, durchschnittliche Dauer unbezahlter Bestellungen, durchschnittliche Reaktionszeit auf Bestellung/Anfrage. Im Bereich Erneuerungs- und Entwicklungskapital wird analysiert, wie viele neue Produkte es gibt, welchen Anteil diese an der gesamten Produktpalette ausmachen, Anzahl des Stundenaufwands für IT-Entwicklung, Kosten für IT etc.

Neuland betritt das Intellectual Capital Modell im Skandia Navigator, indem es Human Capital in den Mittelpunkt seines Modells stellt, dass auf alle anderen Kapitalformen des Betriebs ausstrahlt. Unter dieses Kapital fallen dann Key Performance Indicators wie Angestelltenanzahl, Anzahl der Schulungstage, dem Empowerment-Index. Andere Ansätze zum Intellectual Capital Modell teilen das Kapital erst einmal nur in Human- und Strukturkapital. Als Begründung für diese Zweiteilung werden die gänzlich unterschiedlichen Managementmethoden angegeben, die man für die Entwicklung von Humankapital und Strukturkapital anwenden muss.

Es ist nicht verwunderlich, dass das Intellectual Capital Modell besonders viel Anklang bei wissensintensiven Firmen findet, deren größtes Kapital eben die Menschen bleiben, die ihre Produkte entwickeln. Hierunter fallen High Tech Firmen aber auch Professional Service Firmen. Für den Erfolg dieser Firmen sind eine Reihe von nicht messbaren Vermögensbestandteilen (intangible assets) ausschlaggebend. Darunter fallen dann beispielsweise Innovationskraft, Leistungsfähigkeit der Prozesse, Kundenbeziehungen.

Das große Problem dieser Ansätze, die das Wissenskapital in ihren Mittelpunkt rücken, ist nämlich genau der, dass Wissen eine schwer fassbare Größe ist und weder exakt quantifizierbar (auf ihren unmittelbaren Nutzen hin) ist noch einen dauerhaften Wert in einem Markt garantieren kann. Sich im Kern auf eine Kapitalform zu berufen, für die das Modell noch keine zuverlässigen Methoden der Quantifizierung entwickelt hat, erschwert das Arbeiten mit dem Modell gravierend. Es bleibt aber eine interessante Fortentwicklung des BSC-Modells.

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Besonders in Deutschland wird der Einfluss, den Lernen und Innovation auf den Firmenerfolg hat, oft unterschätzt. Firmen, die auf das in den USA entwickelte Modell der Balanced Scorecard (BSC) umgestiegen sind, machen diesen Fehler eher nicht.

Die Lern- und Wachstumsperspektive bildet neben der Prozessperspektive, der Kundenperspektive und der Finanzperspektive eine der vier Säulen des ursprünglichen Balanced Scorecard Modells.

Seitens der Politik und der Medien wird Bildung und Innovation in aller Munde geführt, jedoch sprechen die Zahlen der Bildungs- & Innovationsförderung oft eine andere Sprache. Deutschland ist bei Bildung im soliden Mittelfeld, was es sich als europäischer Wirtschaftsmotor eigentlich nicht leisten könnte.

Eine Firma, die nun die BSC als Strategie-Instrument implementiert wird sich aber umfassend mit der Frage der Lernperspektive auseinandersetzen müssen. Wenn man sich eine Übersicht anschaut, was alles in diese Kategorie fällt, dann versteht man auch, warum hier vielleicht der innovativste Aspekt der BSC als Controlling Tool liegt.

Unter Mitarbeiter ist der Bereich nochmals untergliedert in die eher bekannten Kategorien Mitarbeiterproduktivität und Mitarbeitermotivation, aber dann kommen hier noch hinzu Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitertreue. Die Key Performance Indicators (KPI oder Leistungskennzahlen) sind hier dann der Grad der Firmenzugehörigkeit und der Anteil an Stammpersonal sowie der Krankenstand, die Fluktuationsrate und ein Index über die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Manche der Zahlen lassen sich durch Prüfen der Personalakten ermitteln, bei anderen wird man eine oder mehrere Befragungen der Mitarbeiter durchführen müssen.

Unter Innovation werden hier dann sowohl die Innovationen im Produktbereich als auch die Innovation im Bereich der personellen Ressourcen begriffen. Die Anzahl der Schulungstage pro Mitarbeiter ist hier ebenso ein KPI wie Einsparungen, die aufgrund von seitens der Belegschaft eingebrachten Verbesserungsvorschlägen gemacht werden. Ganz wichtig um die Lern- und Wachstumsperspektive umfassend zu begreifen, sind dann diverse Faktoren aus dem Bereich der Organisations- und Informationssysteme.

Ein betriebsinternes Organisationssystem sind traditionelle Besprechungen. Eine Firma tut gut daran, trotz Arbeitsüberlastung und hoher Auftragslage noch die Zeit zu finden, Besprechungen abzuhalten, die für Informationsaustausch innerhalb und zwischen den Abteilungen und Hierarchieebenen sorgt. Die Anzahl versandter E-Mails kann hier ein KPI für nicht abgedeckten Informationsbedarf sein oder ein Instrument des informationellen Austausches auf dem kurzen Dienstweg sein. Ebenso ist die Quote der Intranetzugriffe ein KPI für die betriebsinterne Kommunikation.

Der Erfolg von Firmen hängt maßgeblich auch mit dem Qualifikationsgrad und (nicht zu unterschätzen) mit der Zufriedenheit im Betrieb und der Bereitschaft, den Kontakt zu anderen Bereichen zu machen und zu pflegen.

Jede Firma, die das BSC-Modell einsetzt, sollte der Lern- und Wachstumsperspektive besondere Beachtung schenken.

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Auch Webseiten-Firmen verwenden die Balanced Scorecard als Planungs-Tool. Bei den Key Performance Indicators müssen sie aber andere Maßstäbe anlegen als eine normale Firma, um gute Web Analytics Daten zu haben.

Auch in den Branchen, die ihr Geschäft über Webseiten betreiben, hat sich die Balanced Scorecard (BSC), der ausgewogene Berichtsbogen, als Instrument der strategischen Planung durchgesetzt. Bei der Festlegung der KPIs, den Leistungskennzahlen ihres Betriebs, gibt es jedoch Besonderheiten. Auch werden innerhalb der Webseiten-Firmen unterschiedliche KPIs verschieden gewichtet.

Für die Auswertung einer Webseite, die ein Online Shop ist, sind Werte wie der durchschnittliche Bestellwert und die Abbruchrate im Bestellprozess sehr wichtige KPIs, um strategische Optimierung voranzutreiben. Bei einer Content Webseite sind die Anzahl an Kontakten die Aufrufe der Webseite und die Anzahl der Wiederkehrer entscheidende KPIs, denn durch sie sinkt oder steigt die Attraktivität der Webseite als Werbeplattform. Eine B2B Webseite misst ihren Erfolg unter anderem auch an der Anzahl der ausgefüllten Kontaktformulare. Für eine Support Webseite ist die Anzahl der pdf-Downloads ein entscheidender KPI, denn daraus lässt sich erkennen, ob die Webseite es schafft, das Call Center zu entlasten.

Gerade für den vierten und letzten Typ von Webseite sind die entscheidenden KPIs auch diejenigen, an denen sich das Verhältnis zur eigentlichen Firma ablesen lässt. Die Webseite wird ihre eigene Balanced Score Card pflegen, aber ihre strategischen Ziele sind in den größeren Firmenbereich der Kundenbetreuung eingebunden. Kundenbetreuung kann persönlich, telefonisch oder per Techniker im Einsatz vor Ort stattfinden. Eine wichtige Aufgabe der Support Webseite ist es hier, alle anderen Bereiche der Kundenbetreuung zu entlasten, weil die in der Regel personal- und generell kostenintensiver sind.

Wichtige KPIs, um die Effizienz einer Support Webseite zu messen sind außerdem: Zeit bis zur Beantwortung einer Email, durchschnittliche Anzahl der Klicks auf den FAQ Seiten (Häufige Fragen); durchschnittliche Zeit der Kunden auf den FAQ Seiten, Anzahl der wiederholten Suche zu einer Frage, Prozentsatz der Kunden, die dann doch noch eine E-Mail schreiben, Prozentsatz zufriedene/unzufriedene Kunden bei Befragung nach Besuch der Webseite und/oder nachdem sie eine Antwortmail erhalten haben.

Stellt sich beispielsweise heraus, dass in einem bestimmten Bereich die Kunden keine Antworten in den FAQ Seiten finden, sondern oft eine E-Mail schreiben, die individuell beantwortet werden muss, dann wird sich die zuständige Abteilung Gedanken zur möglichen Optimierung der betreffenden FAQ Webseite machen. Es kann sich dann auch herausstellen, dass das Problem vielleicht generell besser per Telefon oder individueller E-Mail gelöst wird, weil Lösungen hier von Einzelfall zu Einzelfall unterschiedlich ausfallen. Dann müssen Call Center und FAQ Team sich zusammensetzen und festlegen, wie dies den Kunden kommuniziert werden soll und wie sich die neue Betreuungsstrategie auf den FAQ Seiten widerspiegeln soll. Es kann letztendlich dann auch sein, dass das obere Management beschließt, das Produkt oder die Dienstleistung, die so viel Call Center Arbeit verursacht abzuwickeln.

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Bei einem Online Shop, einem E-Commerce, gibt es wie üblich die Rolle des oberen Managements und des mittleren Managements, aber es kommt noch ein entscheidender Stakeholder hinzu: der Webseitenverantwortliche. Seine operativen und strategischen Ziele der Balanced Scorecard (BSC) können von denen der anderen beiden Gruppen divergieren.

Die strategischen Ziele der Firmenvision teilen sich natürlich alle drei. So wird niemand dagegen argumentieren, dass eine hohe Menge verkaufter Produkte besser ist als weniger verkaufte Produkte. Daher wird sich das mittlere Management ebenso wie der Webseitenverantwortliche für die Anzahl der Kunden interessieren, die den Einkaufsprozess komplett abgeschlossen haben. Diese Kennzahlen (auch Key Performance Indicator, KPI) liefern dem mittleren Management dann das Material für die Zahlen, die das obere Management braucht um zu sehen, ob beispielsweise hier noch Spielraum bei Kunden ist, mit dem Ziel ihnen noch mehr zu verkaufen, oder ob das Unternehmen sich strategisch besser positioniert, wenn er mehr Ressourcen für das Gewinnen von Neukunden aufwendet.

Der Webseitenverantwortliche hingegen wird für seine Balanced Scorecard in erster Linie an der Optimierung seiner Webseiten interessiert sein. So wird er als einen wichtigen Key Perfomance Indicator die Null-Treffer-Quote bei Kundensuchen erachten ebenso wie die Trefferquote, die dann zum Einkaufswagen und letztendlich zum abgeschlossenen Kauf führen wird. Operativ setzt sich das dann ein eine optimierte Suchfunktion aus. Diese wird durch eine sorgfältige Auswahl vieler Suchbegriffe dazu führen, dass ein Kunde das Gesuchte exakt ohne langes Suchen und ohne Fehltreffer finden wird.

Hat das obere Management für das strategische Ziel des Mehrverkaufs and den einzelnen Kunden nun aber das operative Ziel festgelegt, dass die Kaufmenge des einzelne Kunden durch gezielt nicht exakte Suchergebnisse erhöht werden soll, dann ist eine Webseite gefragt, die den Kunden nicht direkt zum gewünschten Produkt führt, sondern ihm noch einige andere ähnliche Dinge sehen lässt und ihn hier eventuell zu weiteren Käufen inspiriert, bevor er letztendlich auf die Seite mit dem gewünschten Produkt geführt wird.

Hier müssen nun das obere Management sowie das mittlere Management dem Webseitenverantwortlichen die Firmenstrategie nahe bringen. Der Webseitenverantwortliche muss mit den operativen Maßnahmen auf seiner Balanced Scorecard auf eine Linie mit den übergeordneten Balanced Scorecards gebracht werden. Hier zeigt sich, wie sich der positive Aspekt der Balanced Scorecard als ein Strategie-Instrument, das auch wirklich alle in den Prozess einbindet und dafür motiviert, auch zu Konflikten führen kann. Da der Webseitenverantwortliche auch erst einmal viel Arbeit darin investiert hat, seine eigene BSC zusammen zu stellen und hierfür auch die notwendigen Kennzahlen oder KPIs zusammengetragen und ausgewertet hat, wird er erst davon überzeugt werden müssen, dass diese eine konkrete strategische Ziel inkompatibel mit Aspekten der Firmenstrategie ist.

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Eine Balanced Scorecard (BSC) besteht klassisch aus den vier Perspektiven Finanzperspektive, Prozessperspektive, Kundenperspektive und Innovations- & Lernperspektive. Diese Perspektiven interagieren durch Auswertung unterschiedlichster KPIs (Key Performance Indicators) auf komplexe Art und erfüllen damit strategische Gesamtziele.

Die vier klassischen Perspektiven aus der Theorie der Balanced Scorecard — Finanzperspektive, Prozessperspektive, Kundenperspektive und Innovations- & Lernperspektive -— zielen darauf ab, ein Unternehmen in all seinen Aspekten und Funktionsweisen zu erfassen und dieses Wissen dann in Handeln zum wirtschaftlichen Vorteil des Unternehmens einzusetzen. Ausschlaggebend für den Erfolg einer BSC ist die Analyse der Interpendenzen der Perspektiven.

Jede dieser vier Perspektiven wird dann ihrerseits unterteilt in Strategische Ziele, Maßgrößen, operative Ziele und Maßnahmen. Zusammengenommen ordnen sich die vier Perspektiven der vom oberen Management festgelegten Strategie und Firmenvision unter. Die Firmenstrategie erreicht sich letztendlich dann durch eine erfolgreich konzertierte Interaktion der vier Perspektiven unter Inbetrachtnahme aller innerhalb der Firma erarbeiteten Balanced Scorecards. Unterschiedliche KPIs (Key Performance Indicators) sind die Maßgrößen mit deren Hilfe die einzelnen Abteilungen und Firmenebenen das Erreichen ihrer jeweiligen strategischen und operativen Ziele dann festlegen.

Die Finanzperspektive wertet vornehmlich die betriebswirtschaftlichen Zahlen (die metrics) des Unternehmens aus und formuliert ihre Ziele dann in überwiegend quantitativen Angaben. Die Prozessperspektive untersucht die internen Geschäftsprozesse und sucht Vorschläge auszuarbeiten, die diese optimieren. Die Kundenperspektive untersucht, wie viele Kunden tatsächlich etwas kaufen (besonders interessant für Online-Shops), wie viele Neu-/Stammkunden es gibt, die das Zahlenverhältnis von Neu- zu Stammkunden ist, wie die Kundenzufriedenheit ausfällt und je nach Strategie versucht sie dann den Anteil an Neukunden zu verändern und/oder die Loyalität von Stammkunden durch Prämien noch mehr zu erhöhen oder die Kundenzufriedenheit durch gezielte Personalschulungen zu erhöhen. Die Lern- und Innovationsperspektive wertet aus, welchen Stand die technischen Ressourcen haben oder ob die Mitarbeiter auch geeignete Schulungen erhalten, wenn ein neues Produkt eingeführt wird.

Setzt das obere Management nun als strategisches Ziel beispielsweise fest, dass die Firma binnen einer gewissen Frist Marktführer sein soll, so legt sie hier aus Finanzperspektive das strategische Ziel die Verbesserung der Kapitalrentabilität fest. Dieses Ziel kann nun auf unterschiedliche Weise umgesetzt werden. In der Prozessperspektive könnte dieses Ziel wie folgt erreicht werden: Prozesse können automatisiert werden, neue Softwareanschaffung führt zu Vereinfachung der Produktionsprozesse, Löhne und Gehälter können gesenkt werden oder eine Förderung der Mitarbeitermotivation führt zu höherer Firmenidentifikation, weniger Fehltagen und damit höherer Produktion. In der Kundenperspektive können bereits registrierte Kunden durch attraktive Erweiterungsangebote zum Kauf weiterer Produkte animiert werden, eine Werbekampagne kann die Firma und ihre Produkte ins öffentliche Bewusstsein rücken und somit Neukunden gewinnen, die Produktpreise können durch eine Senkung der Produktionskosten andere Anbieter ausstechen.

Wichtig an diesem Modell ist hier, dass in der Regel in jeder Perspektive und auf jeder Hierarchieebene der Firme immer mehrere Ziele und Maßnahmen zur Auswahl stehen und je nach Ergebnis der Maßgrößenauswertung und der Formulierung der operativen Ziele wird vom oberen Management eine jeweils andere Auswahl getroffen, die ihm am besten zur Firmenstrategie zu passen scheint.

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Der Artikel liefert einen kurzen Überblick über einige grundlegende Aspekte der Balanced Scorecard (BSD) und die Vorteile der BSC gegenüber anderen strategischen Instrumentarien der Unternehmen.

Der Name Balanced Scorecard übersetzt sich ins Deutsch entweder als „ausgewogener Berichtsbogen“ oder als „ausgewogener Zielbogen“. Das Konzept der Balanced Scorecard wurde erstmals 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton ausgearbeitet und in einem Artikel der Harvard Business Review als Instrument des Controlling präsentiert. Ein Buch der beiden Autoren liegt seit 1997 auch auf Deutsch vor (Balanced Score Card – Strategien erfolgreich umsetzen).

Der durchschlagende Erfolg der BSC als ein Instrument der strategischen Planung für Unternehmen in den darauf folgenden zwei Jahrzehnten lässt sich auf die Flexibilität des Modells zurückführen. Im Gegensatz zu dem klassischen Finanz-strategischen Instrument der RoI-Analyse (Return on Investment Analyse) mit den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen (den Metrics) beschränkt sich die BSC in der Erfassung und Auswertungsanalyse in einem Unternehmen nicht nur auf den Teil, der im Rechnungswesen erfasst wird. Die Balanced Scorecard berücksichtigt auch immaterielle Faktoren als KPIs (Key Performance Indicators, Leistungskennzahlen).

Ausgehend von vier Perspektiven wird eine BSC für jedes Unternehmen individuell erstellt. Diese vier Perspektiven sind: Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und die Lern- & Innovationsperspektive. Im Zentrum dieser vier Perspektiven ist stets eine Firmenvision oder Firmenstrategie. Um diese Vision in Realität umzusetzen, werden alle Bereiche der Firma analysiert und auf jeder Hierarchiestufe in die Firmenstrategie eingebunden. Die BSC ist somit ein umfassendes Instrument der zielorientierten, strategischen Unternehmensführung.

In der Kundenperspektive liegt der Fokus auf Fragen wie Kundenloyalität, Neukundengewinnung, Kundenzufriedenheit etc. In der Prozessperspektive wird beispielsweise analysiert wie die Produktionsprozesse, Maschinenauslastung, Ressourcenplanung optimiert werden können. In der Lern- & Innovationsperspektive setzt man sich mit Fragen wie Produktpalettenerweiterung und Mitarbeiterfortbildung auseinander. Die Finanzperspektive setzt sich mit den Ergebnissen des Rechnungswesens auseinander.

Zwar sind diese vier Perspektiven nach Kaplan und Norton wichtige Eckpfeiler eine BSC, aber eine Firma, die auf das Instrument der BSC für Strategieplanung umsteigt, muss sich nicht darauf beschränken. Es ist durchaus denkbar eine Ökologische Perspektive hinzuzufügen, wenn das Unternehmensprofil hier Bedarf hat. Auch kann eine der vier Perspektiven weggelassen werden. So führt Federal Express lediglich Mitarbeiter, Wachstum und Service.

Die Balanced Scorecard räumt überdies noch ein weiteres großes Problem der strategischen Planung aus: die Umsetzung der Strategien von Firmenleitung bis in alle Abteilungen wird durch Beteiligung aller Betroffenen zu einem Prozesse aller Firmenmitarbeiter und nicht mehr als eine Direktive von oben nach unten empfunden (und als solche dann eventuell negativ bewertet). Für jede Ebene des Unternehmens wird eine Balanced Scorecard erstellt, welche die Belange der Belegschaft analysiert (zum Beispiel durch Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit) und durch ihren Fokus auf das unmittelbare Arbeitsumfeld der jeweiligen Mitarbeiter den Gesamtprozess in einen für sie verständlichen Teilprozess verwandelt. Aus dem strategischen Firmenziel der Produktionssteigerung werden somit auf Abteilungsebene konkrete Vorgaben wie Überstundenausgleich, Verbesserung der Maschinenleistung oder Neueinstellungen.

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