Es bestehen mehrere Möglichkeiten dazu, den BSC Designer neben Drittlösungen zu integrieren – sowohl im Hinblick auf seine Anwendung als auch auf der Datenebene:
Die Balanced Scorecard ist ein System der strategischen Planung und Führung, welches in Gewerbe- und Industriezweigen, von Regierungsorganen und in Nonprofit-Organisationen weltweit genutzt wird. Das Ziel all dieser Organisationen besteht darin, Geschäftsaktivitäten mit der jeweiligen Vision und Strategie des Unternehmens abzustimmen, interne und externe Kommunikation zu verbessern und die Performance der Organisation in Bezug auf ihre strategischen Ziele zu überwachen.
Hier finden Sie einige besonderen Funktionen, die der BSC Designer Pro Ihnen bieten kann:
BSC Designer ist ein leicht zu bedienendes und verständliches Lösungskonzept. In den meisten Fällen benötigen unsere Kunden nicht mehr als einige Tage zu lernen, wie man die von der Software angebotenen Funktionen anwendet.
Wir bieten Ihnen eine Probezeit von 30 Tagen für jede Version von BSC Designer, damit sich unsere Kunden einen Überblick über die Software machen können, die Funktionen testen, Projekte für ihre Unternehmenswünsche aufstellen und die am besten geeignete Version auswählen können.
Unsere Preise sind die niedrigsten unter solchen leistungsstarken Lösungskonzepten (dies betrifft auch unser teuerstes Produkt – BSC Designer Pro). Außerdem bieten wir Ihnen excellente Mengenrabatte beim Erwerb von Lizenzen für mehrere Nutzer. Schauen Sie sich unsere aktuellen Preise auf der Bestellseite.
Ein qualitativer Support Service unterstützt unsere Kunden mit allen benötigten Informationen und Problemlösungen. Die Antwort unserer qualifizerter Spezialisten erhalten Sie meist weniger als innerhalb von 8 Arbeitsstunden. Der kostenpflichtige Service des Premium Email-Support reduziert Ihre Wartezeit aufgrund hoher Priorität der Kundenanfragen erheblich. Außerdem können unsere Spezialisten Sie direkt telefonisch oder via Skype zurückrufen, falls dies für den Kunden nützlicher ist.
BSC Designer ist verfügbar in drei Desktop Versionen mit unterschiedlichen Preisen, beginnend mit BSC Designer Light (Freeware mit begrenzter Funktionalität), fortfahrend mit BSC Designer Standard (bietet deutlich mehr Funktionen und mittlere Preise) und abschließend mit BSC Designer Pro (ein voll funktionsfähiges Tool für echte Profis, welches den höheren Preis absolut rechtfertigt). Aus diesen Gründen können unsere unterschiedlichen Produktversionen eine gute Lösung für beinahe jede Geschäftstätigkeit werden, von kleinen Hausbetrieben bis zu großen Konzernen.
BSC Designer Online kann die perfekte Lösung für mehrfache Nutzung von Projekten darstellen, für Nutzer mit hoher Reisetätigkeit sowie für internationale und Online-Geschäfte, die via Internet leichter zu bedienen sind. Diese leistungsstarke Version der Software, die über spezielle Credits erworben werden kann, ermöglicht eine Nutzung mit Zeitbegrenzung und limitierter Anzahl laufender Projekte. Erfahren Sie mehr über die Unterschiede zwischen den Funktionen unserer vier Versionen BSC Designer (sowohl Online als auch Desktop Versionen) anhand dieser Vergleichstabelle.
“BSC Designer begleitet die erfolgreiche System-Implementierung in Beratungsunternehmen”, zur Verfügung gestellt von IRS Consulting, in Litauen sitzendem Management Consulting Unternehmen, das seit 1991 effiziente Management-Systeme im Baltikum anbietet
Andrejus Kaleinikovas, geschäftsführender Teilhaber der IRS Consulting, teilte seine Meinung über die Arbeit mit BSC Designer mit uns:
Wir stellten uns der Herausforderung, den BSC Designer für die Einführung des Balanced Scorecard Projekts in Litauen zu nutzen.Als ein Instrument, der recht einfach zu bedienen und für die praktische Anwendung sehr komfortabel ist, half BSC Designer unseren Kunden, nicht nur effiziente Scorecards zu entwerfen, sondern im Ergebnis ihre Geschäftseffizienz (Performance) deutlich zu verbessern. Unsere Gesellschaft konnte dank BSC Designer die Einführung der Balanced Scorecard im mehrbetrieblichen Unternehmen NGO in Litauen erfolgreich realisieren.
BSC Designer lieferte uns ein Lösungskonzept zur Berichterstattung von entscheidenden Geschäftsindikatoren auf lokaler Unternehmensebene. BSC Designer spricht alle Bedürfnisse und Herausforderungen des Managements direkt an, mit denen unsere Kunden im täglichen Geschäft in Berührung kommen.
Darüber hinaus ist es nun der IRS Consulting bei der Integration von BSC Designer sowie weiterer ISO-basierter Management Systeme möglich, Indikatoren zur Geschäftseffizienz an konkrete Unternehmensprozesse anzuknüpfen. Das Hauptziel unserer Kunden liegt darin, Kosten zu senken und lokale Mitarbeiter dazu zu bewegen, eigene Ideen und Überlegungen für den Optimierungsprozess einzubringen.
Während unseres BSC Implementierungsprozesses entwarfen kleine Arbeitsgruppen eine Strategiekarte, die auf nützlichen Daten basierte, sodass man miteinander vergleichbare Berichte erstellen und anhand dieser geschäftsführende Fragen ausdiskutieren konnte. Für jede Erfolgskategorie wurden Performance-Indikatoren definiert und die Anwendung eingeführt. Es wurde uns klar, dass ein Informationssystem für eine Managementebene viel flexibler im Vergleich zu universellen Datenbanken sein musste – und das war einer der Gründe für unsere Entscheidung zugunsten des BSC Designer.
BSC Designer ist ein sehr flexibles System, das dem Unternehmensmanagement erlaubt, kontinuierlich alle determinierten Indikatoren (KPIs) weiter zu verfolgen. Es besitzt einen web-basierten Service und lässt sich somit bequem zu implementieren und anzuwenden. Es ist auch hinzuzufügen, dass das Balanced Scorecard System es dem Unternehmensmanagement ermöglicht, alle Performance-Werte und Entwicklungen einzelner Unternehmensbereiche im Überblick zu haben.
Der Prozess der BSC Implementierung mit BSC Designer übt einen positiven Einfluss auf das fördernde Engagement jedes Beteiligten und auf eine bessere Transparenz im Implementierungsprozess. Um das BSC Projekt auf regionaler Ebene genauso erfolgreich wie auf der gesamten Unternehmensebene durchzuführen, zieht unser Kunde derzeit in Erwägung, mehr strategische Scorecards zum Zweck der Geschäftsentwicklung auf lokaler und zentraler Ebene einzuführen, um eine Angleichung aller Initiativen an die Strategie der Organisation zu erreichen.
Wir waren sehr erfreut, ein wirklich effektives Lösungskonzept der Balanced Scorecard für unseren Kunden zu finden. Die Implementierung verlief sehr erfolgreich, sodass das BSC Designer Konzept in unseren Augen ein viel versprechendes Instrument für weitere Implementierunsprojekte der Balanced Scorecard darstellt.
Andrejus Kaleinikovas, geschäftsführender Teilhaber der IRS Consulting
Im vorherigen Artikel “Kaskadierungsprozess in Unternehmen mit BSC Designer” wurde beschrieben, wie man eine Kaskadierung bzw. Vernetzung mit Hilfe der Funktion “Importierter Indikator” durchführt. Nun werden wir versuchen, dieselbe Aufgabe durch Nutzung der Funktion “Übertragung” zu lösen. Damit wird später sichtbar, dass es leichter ist, wenn das obere Management die Anwendung erstellen (Kategorien mit beliebiger Anzahl von Indikatoren) und diese weiter übertragen kann, statt detailliert zu beschreiben, wie man einen Indikator importiert und dies bei jedem einzelnen Mitarbeiterprojekt durchführt. Eine Einführung zur Funktion “Übertragung” können Sie hier finden. Doch sicherlich kann die importierende Funktion in einigen Fällen weiter genutzt werden, wenn dies zweckmäßig erscheint.
Unser Beispiel-Unternehmen wird dem Unternehmen des letzten Artikels entsprechen. Die Organisationsstruktur besteht also aus einem Chief Executive Officer (CEO), zwei Vizepräsidenten (VPs) und zwei Spezialisten (SCs). Jedes Mitglied des Unternehmens arbeitet an einem eigenen BSC Projekt sowie mit einer am jeweiligen PC installierten Lizenzkopie des BSC Designer. Jetzt müssen wir nicht mir der untersten Unternehmensebene (SCs) beginnen. Der CEO als Unternehmensvorstand wird Aufträge geben und diese an seine Mitarbeiter übertragen. Unser Beispiel wird an einem einzigen Computer erstellt, die Kaskadierung kann jedoch über das lokale Netzwerk bzw. über das Internet durchgeführt werden. Legen wir nun mit unserem Beispiel los!
Bevor wir mit der Verknüpfung der *.bsc Projekte beginnen, muss ein Plan zur Kaskadierung erstellt werden. Die Ablaufstruktur in unserem Beispiel eines kleinen Unternehmens ist klar uns sieht folgendermaßen aus:
Hierarchie in unserem Beispiel-Unternehmen
Um die Anwendungslogik der Kaskadierung im Detail darzustellen, bedarf es eines Displays, iner Anzeigetafel, für jede Einheit, die miteinander nach dem oben beschriebenen Prinzip verknüpft sind. Die folgende Abbildung stellt ein Beispiel dar, wie diese Displays miteinander verknüpft sein können: Manager müssen einige Aufgaben selbst bewerkstelligen und einige übertragen sie an die untere Unternehmensebene, um die Ausführung dieser Aufgaben lediglich zu überwachen. Dieses Beispiel basiert auf zufälligen, stichprobenartigen Informationen, kann aber nah an realen Praxisbeispielen zu Unternehmensstrukturen liegen. Hier sehen Sie nun den Kaskadierungplan:
Verknüpfung der einzelnen Displays (Dashboards)
Der Plan liegt bereit und sowohl die Positionen für jedes Element, als auch die Richtungen der Verlinkungen sind festegelegt. Die Rollen und die Dashboards ( *.bsc Projekte) für jede Einheit in dieser Struktur werden Schritt für Schritt im Folgenden erläutert.
Als Unternehmensvorstand muss der CEO die Indikatorwerte der VPs überwachen sowie umfassende Statistiken und Effiziensmessungen für das gesamte Unternehmensprojekt einsehen. Sicherlich besteht die Rolle eines Leiters nicht in der Festlegung und Verteilung detaillierter Aufgaben für jede Unternehmensebene, er muss jedoch strategische Ziele für die VPs setzen, sodass sie daraus konkrete Aufgaben für die Spezialisten bzw. Fachkräfte (SPs) ableiten können.
Das Projekt des CEO basiert auf vier Elementen (Kategorien im BSC Designer). Natürlich könnten dies die vier Perspektiven sein (übereinstimmend mit der Theorie von Kaplan and Norton; mehr dazu lesen Sie unter “Was ist Balanced Scorecard Konzept: die vier Perspektiven”), in unserem Beispiel wird es sich um eine Anzahl von Aktivitäten handeln, um die Aufmerksamkeit vom Managementsystem auf die Anwendungslogik des BSC Designer Programms zu lenken. In unserem Beispiel wird der CEO eine Aufgabe selbst bewerkstelligen, wir benennen diese Aufgabe als “SELBST”. Drei andere Aufgaben werden an die Vizepräsidenten übertragen, sodass der CEO stets aktuelle Informationen zur Effizienz bekommen und die Dynamik der Werte überwachen kann. Eine der Aktivitäten wird an VP1 übertragen, zwei weitere an VP2.
Lassen Sie uns nun das Projekt für den CEO kreieren. Öffnen Sie BSC Designer PRO und starten Sie ein neues Projekt (“Strg” + “N” drücken). Da der Unternehmensvorsitzende einen Überblick über den gesamten Unternehmensbaum haben muss, benennen wir das Projekt als “Scorecard des Gesamtunternehmens”. Drücken Sie auf “Datei” in der oberen Symbolleiste und wählen Sie das Symbol “Dokumenteigenschaften” aus der Liste. Hier können Sie unter anderem Beschreibungen für das gesamte Projekt und den Namen des Autors eingeben, dies ist jedoch in unserem Fall nicht wirklich relevant. Weiter müssen die vier Kategorien unter dem Namen 1, 2, 3 und 4 hinzugefügt werden. Wählen Sie hierfür die Funktion “Strategiebaum” in der oberen Symbolleiste und drücken Sie viermal auf “Neue Unterkategorie”, um vier Kategorien hinzuzufügen. Diese Kategorien können auch Indikatoren beinhalten. Um Indikatoren hinzuzufügen, gehen Sie wieder auf “Strategiebaum” und wählen Sie das Symbol “Neuer Indikator”. Wenn Kategorien und Indikatoren eingefügt wurden, müssen sie an die Projekte der VPs übertragen werden. Um eine Übertragung durchzuführen, wählen Sie eine Kategorie (beginnend mit der ersten laut unserem Plan) und klicken Sie mit der rechten Maustaste darauf. Wählen Sie “Mit Indikatoren übertragen” aus der Liste.Das Programm wird Sie nach dem Übertragungsziel für diese Kategorie fragen. Würde das Projekt des VP1 im System bereits vorhanden sein, könnten wir einfach den Pfad zum Projekt auswählen und die Kategorie in seinen Strategiebaum einfügen. In unserem Fall existiert dieses Projekt noch nicht, sodass es automatisch vom Programm erstellt wrid, sobald wir den Namen der Datei eingefügt haben. Lassen Sie uns also den Namen VP1 eingeben, sodass ein neues Projekt (VP1.bsc) erstellt und bereits die vom CEO übertragene Kategorie beinhalten wird. Wir sollten weiter mit der Verlinkung fortfahren: Kategorien mit dem Namen“2” und “3” müssen an Vizepräsident 2 (VP2) übertragen werden. Führen Sie hierfür dieselben Schritte wie für die erste übertragene Kategorie durch, nur mit dem Unterschied im Namen der zu exportierenden Kategorien – statt VP1.bsc bennen Sie die Datei mit VP2.bsc. Die vierte Kategorie bleibt beim CEO und wird laut Plan an niemanden weiter übertragen. Als Ergebnis erhalten wir das Projekt des CEO:
Projekt des CEO
In der Hierarchie unseres Beispiel-Unternehmens ist VP1 die Führungskraft von SC1 und ihr Chef ist der CEO. Aus diesem Grund muss VP1 zunächst an CEO Bericht erstatten bezüglich der Kategorie, die ihm übermittelt wurde. Die zweite Aufgabe des VP1 besteht in der Ausführung seiner eigenen Aktivitäten (als “SELBST” bezeichnete Elemente). Seine dritte Funktion ist die Verteilung von Aufgaben an die Fachkräfte (SCs) und Überwachung der Dynamik dieser Aufgaben. Der arbeitende VP1 sammelt und analysiert Informationen von der unteren Unternehmensebene sowie Daten zu seinen eigenen Indikatoren und berichtet über den allgemeinen Stand der Dinge an seinen Vorgesetzten, den CEO.
Laut unserem Plan hat VP1 vier Aufgaben in seinem Strategiebaum. Die erste wurde vom CEO an ihn delegiert, die zweite ist seine eigene operative Arbeit, die letzten zwei stellen Aufgaben vorgesehen für die unterste Unternehmensebene dar. Wäre die erste Kategorie im Projekt des CEO zum Beispiel in der Finanzperspektive, könnte VP1 ein Chief Financial Officer (CFO) sein und SC1 als Buchhalter arbeiten.
Das BSC Designer Projekt des VP1 wurde bereits erstellt, als der CEO die erste Kategorie an ihn übertrug. Nun müssen wir dieses Projekt öffnen. Das Projekt (nicht die Datei!) müssen wir irgendwie benennen, zum Beispiel “Projekt des ersten Vizepräsidenten”. Weiter müssen drei Kategorien hinzugefügt werden (die erste existiert bereits). Die zweite Kategorie wird den Namen “SELBST” tragen, die anderen zwei Kategorien nennen wir als “Aufgabe 1″ und “Aufgabe 2″. Indikatoren können ebenfalls für jede Kategorie hinzugefügt werden. Jetzt muss eine Verknüpfung zwischen VP1 und SC1 hergestellt werden. “Aufgabe 1” und “Aufgabe 2” werden in jeweils einer Datei mit dem Namen SC1.bsc eine nach der anderen übertragen. Da diese Datei bis jetzt nicht existierte, wird sie im Programm automatisch erstellt, genauso wie die Datei, in der wir gerade arbeiten und die während der Übertragung auf demselben Wege vom CEO erstellt wurde.
BSC Projektbaum des VP1
Die Rolle des zweiten Vizepräsidenten ist beinahe identisch zu der Rolle von VP1. Der einzige Unterschied besteht darin, dass VP2 mehr als eine Aufgabe und mehr als eine übertragene Kategorie ausführen muss. Auch VP2 muss seine Aufgaben an die untere Unternehmensebene (in diesem Fall SC2) delegieren, genauso wie VP1. Also beinhaltet der Aufbau jetzt fünf Elemente: die ersten zwei wurden vom CEO übertragen, zwei weitere sind ihre eigenen operativen Aufgaben und die letzte Aufgabe wird an SC2 übertragem. Laut der oberen Abbildung zur geplanten Struktur und der identischen Vorgehensweise wie bei VP1 sollte das als VP2.bsc genannte Projekt wie folgt aussehen:
BSC Projektbaum des VP2
Die Fachkräfte der untersten Unternehmensebene besitzen in unserem Beispiel keine Aufgaben, die sie übertragen können. Sie sind jedoch für die Berichterstattung an die höhere Ebene (VPs) zuständig. Eine Verbindung zu den VPs wurde bereits während der Projekteinführung hergestellt. Das bedeutet, dass eine Verknüpfung bereits vorhanden ist und die SCs lediglich aktuelle Informationen in jede Kategorie hinzufügen sollten, die an VPs übermittelt werden. Die Fachkräfte haben aber auch eigene operative Aufgaben zur bewältigen, welche unter dem Namen “SELBST” stehen.
BSC Projekte für SC1 und SC2 sind bereits vorhanden und beinhalten Aufgaben, die von ihren Vorgesetzten (VP1 -> SC1 und VP2 -> SC2) übertragen wurden. Wir müssen diese Projekte lediglich benennen und die eigenen Aufgaben (“SELBST”) hinzufügen. Drei weitere Kategorien müssen zu SC1.bsc angehängt werden, und nur eine Kategorie zum Projekt SC2.bsc. Auch einige Indikatoren können in diese Kategorien eingefügt werden. Als Ergebnis sollten die BSC Designer Projekte unserer SCs wie folgt aussehen:
BSC Projektbaum des SC1
BSC Projektbaum des SC2
Eine Kaskadierung wurde hergestellt und kann jederzeit ihren Zweck erfüllen. Nachdem die Vorgehensweise der Erstellung solcher Projekte und die Regeln zur Verbindungsherstellung zwischen ihnen erlernt wurde, sollte es keine Schwierigkeiten bereiten, auch künftig eine schnelle, stabile Verknüpfung zwischen Mitarbeitern in Übereinstimmung mit der Aufbaustruktur der Organisation herzustellen. Besitzt man mehrere Kopien des BSC Designer, bedarf es nur einiger Klicks zur Übertragung von Funktionen, indem man stets mit aktuellen Informationen zu den Effizienzwerten einzelner Indikatoren nach Bedarf versorgt wird. Die Zeiteinsparungen bei der Herstellung einer Verbindung kann ein guter Grund für die Verbesserung der Unternehmenseffizienz sein, indem diese Zeit für wesentlich wichtigere Unternehmensaktivitäten genutzt wird.
Jede Unternehmensorganisation besitzt eine komplexe Struktur mit eigener Hierarchie, Strategie und Plannung. Gewiss ist für ein perfektes Funktionieren jeder Organisation ein Verknüpfungsprozess zwischen der Führungs- und der Fachebene von großer Bedeutung. Das Konzept der Business Intelligence zielt auf eine Optimierung der Unternehmensprozesse, sodass jede BI-Unternehmenssoftware eine Vernetzung aller Nutzer erreichen sollte. BSC Designer ermöglicht die Kaskadierung (Vernetzung) mit Hilfe seines Instruments unter dem Namen “Indikator importieren”. Eine allgemeine Beschreibung dieses Instruments finden Sie im Artikel “Datenquellen mit BSC Designer verwalten”.
Lassen Sie uns einen Blick drauf werfen, wie eine Vernetzung im Unternehmen durchgeführt werden kann. Als ein Beispiel benötigen wir ein einfaches Projekt mit fünf Kategorien und Indikatoren. Wer bereits all unsere Artikel “Wie man…” gelesen hat, kann sein evtl. erstelltes Projekt (mit Daten gefüllt) als unterstützendes Element hierbei nutzen. Aber auch dieses Projekt kann mit Hilfe unserer Software manuell nachgeahmt werden.
Strategiebaum
Die Struktur unseres Unternehmens besteht aus einem Chief Executive Officer (CEO), zwei Vizepräsidenten (VPs) und zwei Spezialisten oder Fachkräften (SCs). Jedes Mitglied des Unternehmens arbeitet sowohl an seinem eigenen Projekt als auch mit einer eigenen Lizenzkopie des BSC Designer an seinem Computer. Um eine einwandfreie Arbeit zu gewährleisten, werden die Projekte der einzelnen Nutzer mit Informationen gefüllt und miteinander kaskadiert (vernetzt), beginnend mit der untersten Unternehmensebene (SCs) und endend mit der höchsten (CEO).
Jeder der zwei Spezialisten in unserem Unternehmen wird für jeweils einen Indikator zuständig sein. Der erste Indikator für den ersten Spezialist (SC1) soll “Anzahl der hergestellten Produkte” heißen und in einer Kategorie der “Interne Prozesse” Perspektive sein. Ein Indikator mit dem Namen “Cash Flow” soll in der “Finanzperspektive” für den zweiten Spezialisten (SC2) erzeugt werden. Es besteht kein Bedarf für unsere Spezialisten, andere Indikatoren und andere Kategoerien in ihren Perspektiven zu bedienen, sodass alles außer ihrer Verantwortlichkeit stehende in diesen Projekten gelöscht wird.
Um das Projekt für den SC1 aufzubauen, öffnen Sie (“Datei” -> “Öffnen” oder drücken Sie Ctrl + “O”) das BSC Grundprojekt und löschen Sie alles außer der “Interne Prozesse” Perspektive mit nur einem Indikator unter der Bezeichnung “Anzahl hergestellter Produkte”. Das wird unser Projekt für den SC1 sein. Speichern Sie dieses unter “SC1.bsc” durch Bedienung der Funktionen “Datei” -> “Speichern als”.
Projektbaum des SC1
Für den zweiten Spezialisten wird das projekt auf demselben Weg erstellt. Nach dem Öffnen des BSC Grundprojektes finden Sie den Indikator “Cash Flow”, der sich in der “Finanzperspektive befindet. Löschen Sie nun alle anderen Kategorien und Indikatoren. Denken Sie daran, dass der SC2 seine Verantwortlichkeiten nicht mit dem SC1 teilt, sodass auch der KPI “Anzahl hergestellter Produkte” zu löschen ist. Speichern Sie diese Datein unter “SC2.bsc”.
Projektbaum des SC2
Vizepräsidenten in einer Manager-Position arbeiten nicht nur mit KPIs, für die sie verantwortlich sind, sondern müssen auch den Überwachungsprozess leiten. Unser Beispiel-Unternehmen hat zwei Vizepräsidenten. Lassen Sie uns jedem von ihnen die Verantwortung für mehrere Indikatoren und die Überwachung jeweils eines Spezialisten geben. Um es einfach zu machen wird VP1 den SC1 überwachen und wiederrum VP2 den SC2. Außerdem wird VP1 für den Indikator “Anzahl Beschwerden” in der “Kundenperspektive” zuständig sein. VP2 wird Verantwortung tragen für den Indikator “Krankheitsrate” in der “Lernperspektive”.
Die Vorgehensweise hier ist etwas anspruchsvoller als in der Erstellung der vorigen Projekte. Wie zuvor muss das Grundprojekt geöffnet und alle Elemente außer “Anzahl Beschwerden” KPI in der “Kundenperspektive” gelöscht werden. ABER! Da VP1 den SC1 überwacht, sollte der Indikator von SC1 in das Projekt importiert werden. Sicherlich geht dieser Indikator mit der dazugehörigen Kategorie einher. Nun importieren Sie den Indikator “Anzahl hergestellter Produkte” in die Perspektive “Interne Prozesse”. Danach werden alle von SC1 vorgenommenen Änderungen im Projekt des Managers sichtbar. Speichern Sie diese Projekt-Datei unter “VP1.bsc”.
Projektbaum des VP1
Der zweite Vizepräsident überwacht das Projekt von SC2 und ist selbst zuständig für die “Krankheitsrate” seiner Mitarbeiter. Aus diesem Grund muss das Grundprojekt wie folgt konfiguriert werden:
Projektbaum des VP2
Zuletzt muss der CEO als Vorsitzender der Führungskräfte alle Werte überwachen sowie alle Statistiken und Effizienz-Werte für alle Unternehmensprojekte sehen können. Doch manchmal muss der CEO selbst einige Aufgaben übernehmen. Nehmen wir hierfür den Indikator “Return on Investment” in der Kategorie der “Finanzperspektive”, für die unser CEO Verantwortung trägt.
Um das BSC Projekt des CEO zu generieren, öffnen Sie wieder das Grundprojekt und gehen Sie wie folgt vor:
Projektbaum des CEO
An diesem Beispiel konnten Sie sehen, wie Unternehmensprojekte mit Hilfe des installierten BSC Designer miteinander verknüpft werden. Wenn also Fachkräfte (SCs) ihre Indikatoren aktualisieren, gehen diese Informationen an die obere Unternehmensebene (VPs). Eventuelle Korrekturen der VPs und ihre Indikatorwerte werden sichtbar im Projekt des CEO, um vom Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens überprüft zu werden.
Unser Beispiel ist recht einfach, kann aber als Unterstützung für unsere Kunden dienen, die Logik und die Vorgehensweise der Balanced Scorecard Projekte nachzuvollziehen und diese innerhalb des eigenen Unternehmens miteinander zu verknüpfen.
Das klassische BSC Konzept ermöglicht ein Umsetzung der Unternehmensvision in operative Ziele. Doch was geschieht, wenn das Problem besteht, die Vision zu übermittlen und sie mit einzelnen eintretenden Effizienzen zu verknüpfen? Die Theorie ist genial einfach, doch wie implementiert man solch ein Konzept in einem lang bestehenden Unternehmen mit eigenen Traditionen, Beziehungen und internen Prozessen, insbesondere in einem Unternehmen mit über hundert Mitarbeitern?
Der Aufbau eines BSC Netzwerks kann individuell in jedem Unternehmen mit Bezug auf seine Schlüsselindikatoren (KPIs) stattfinden. Sicherlich ist dabei die Mitarbeiterhierarchie einer Organisation ein wichtiger Faktor. Jedoch können einige allgemeine Überlegungen und Arbeitswege dabei helfen, die Balanced Scorecard erfolgreich in jedem Unternehmen einzusetzen. Dieser Artikel befasst sich mit der Hauptfrage, wie man eine Vision intern vermittelt und wie man diese mit einzelnen Effizienzgebieten verknüpft. Versuchen wir dies mit Hilfe von Beispielen herauszufinden.
Die Bedeutung des Vermittlungs- und Verknüpfungsprozesses im BSC Konzept kann gut mit der Kommunikation innerhalb des Unternehmens verglichen werden. Ein Geschäft ist ursprünglich definiert als eine Zusammenarbeit mehrer Menschen zum Zweck der Erzielung gemeinsamer Interessen (Unternehmensziele). Natürlich werden die Arbeitsaufgaben einzelner Mitarbeiter differenziert, sodass Kommunikation zwischen Mitarbeitern bedeutend für den Erfolg des Unternehmens ist. Mögliche Fehler beim Aufbau des BSC Netzwerkes bedeuten nicht sofort das Ende des Projekts, können aber Verluste von Geld und Arbeitsaufwand der Fachkräfte verursachen.
Es existieren zwei grundlegende Arten von vertikaler Kaskadierung (Vernetzung) einer Unternehmenshierarchie – Bottom-up (von unten nach oben) und Up-bottom (von oben nach unten). Beide dieser Arten sind gegenwärtig unter Geschäftsleuten weltweit sehr verbreitet. Die aktuellste und häfigste Schwierigkeit des Balanced Scorecard Konzepts besteht darin, Projekte zu gestalten und die Umsetzung der Vision in konkrete operative Ziele zu ermöglichen. Der Aufbau des BSC Netzwerkes ist in solchen Typen von Organisationsstrukturen wie vertikal arbeitende Unternehmen nicht schwer. Jedoch können auch hier einige Schwierigkeiten auftreten. Lassen Sie uns einen Blick auf beide Arten im Detail werfen.
Vertikal kaskadierende Prozesse (Lineare Organisationsstruktur)
Ein Unternehmen mit internen Bottom-Up Prozessen kann sehr schnell und einfach mit dem BSC Konzept arbeiten. Die obere Unternehmensebene weiß genau, mit welchen Effizienz-Indikatoren (KPIs) gearbeitet wird: min. und max. Werte, aktuelle Werte, Messungseinheiten, Namen, Beschreibungen und so weiter. Hier sind Fachkräfte unterer Ebenen imstande, ihre eigenen Projekte zu entwerfen und diese an die oberen Ebenen zur Bestätigung weiterschicken. Für die Führungskräfte besteht die Aufgabe darin, die benögte Information für Indikatoren zusammen zu bringen und sie zu analysieren. Die Aufgabe des Top-Managements ist in diesem Fall des BSC-Konzepts, von allen Projekten des Unternehmens den Anteilseignern und Investoren zu berichten.
Bottom-Up verlaufende Prozesse im Unternehmen
Diese Art der Organisationsstruktur ist die weltweit populärste. Hier setzen Top-Manager Missionsziele und üben die volle Kontrolle über Mitarbeiter unterer Unternehmensebenen. Diese Struktur bedeutet, dass das BSC Projekt vom Unternehmensmanagement aufgebaut wird. Untere Unternehmensebenen haben die Aufgabe, benötigte Informationen für ihre aktuellen Ziele inklusive aller Parameter für Indikatoren und sonstiger zusätzlicher Daten zu beschaffen (Briefe, Beschreibungen, Statistiken und andere Dokumente anfordern). Eins der schwierigsten technischen Fragen ist dabei, eine ununterbrochene, regelmäßige und schnelle Kommunikation in beide Richtungen zu gewährleisten: Manager senden Daten zu Zielvorgaben an Fachkräfte; Fachkräfte senden Berichte zu ihrem Arbeitsprozess an Manager; Manager senden ihre Meinung und Korrekturen an Fachkräfte, usw. Um diesen Ablauf möglichst einfach und schnell zu realisieren, kann hierür eine spezielle Software nützlich sein. Zum Glück existiert heute eine hohe Anzahl solcher von IT-Unternehmen angebotenen Programmlösungen, welche die Umsetzung des Balanced Scorecard Konzepts in Unternehmen unterstützen.
Up-Bottom verlaufende Prozesse im Unternehmen
Unternehmen mit einer divisionalen Organisationsstruktur können ebenfalls das Balanced Scorecard Konzept nutzen. Aus technischer Sicht wäre es hierbei besser, Perspektiven (Kategorien) für jede Division oder Sparte festzulegen. Dies erscheint insofern logisch, als ein Unternehmen bereits lange Zeit mit Prioritäten jeder Sparte im Unterschied zu den vier Perspektiven arbeitete (Finanz-, Kunden-, Interne Prozesse und Lernperspektive). In diesem Fall kann das klassische BSC Konzept an die jeweilige Organisation angepasst werden. Sicherlich kann dies einige unerwartete Störungen verursachen, doch die meisten Funktionen der Balanced Scorecard werden umgesetzt (Aufbau einer gut durchdachten Unternehmensplanung, Kennzahlen setzen, Kommunikation aufbauen, übersichtliche Statistiken erzeugen usw.), denn die Balanced Scorecard basiert nicht nur auf konkreten Kategorien und Indikatoren. In seltenen Fällen können sich Top-Manager für eine Rekonstruierung der gesamten Organisation entscheiden, um das BSC Konzept dort anzupassen. Jedoch scheint es ein zu riskanter Weg zum Erfolg zu sein, sodass nur wirkliche BSC Fans dies je in die Tat umsetzen können.
Divisionale Organisationsstruktur
Aus rein technischer Sicht sollte eine Implementierung des BSC Systems keine größeren Probleme für eine divisional aufgebaute Organisation bereiten als für vertikal verlaufende Organisationen. Unterschiede können aber in der Entwicklung des BSC Projekts liegen. Auf jeden Fall sollte der Ablauf der BSC Implementierung entsprechend individueller Unternehmenseigenschaften geplant werden (Marktsektor, interne Prozesse, Unternehmensgröße, Fähigkeiten der Mitarbeiter und viele mehr). Ein Merkmal der divisionalen Organisationsstruktur ist die totale Unabhängigkeit einzelner Unternehmensbereiche. Dies kann zu Schwierigkeiten führen, wenn zum Beispiel eine Führungskraft, die für die Sammlung von Informationenfür das gesamte Projekt zuständig ist, Fehler begeht. Wie auch andere mögliche Probleme solcher Art kann dieses durch Nutzung spezifischer Software Produkte der Balanced Scorecard behoben werden. In diesem Fall können Führungskräfte auf automatisiertem Wege Informationen für jede Kategorie erhalten und sind imstande, das gesamte Unternehmensprojekt mit Hilfe einer Reihe von Datenvisualisierungs-Tools zu analysieren sowie nachvollziehbare Berichte und Präsentationen für Anteilseigner und Investoren erstellen.
Die Aufstellung einer Balanced Scorecard in ein Unternehmen mit eigenem Vernetzungsablauf ist nicht weiter schwierig. Doch hierbei gemachte Fehler können Verluste von Geld verursachen, das für die Implementierung freigesetzt wurde. Dieser Artikel beschreibt die allgemeine Logik der Implementierung anhand von Beispielen von Unternehmen mit vertikalem und divisionalem Aufbau der Organisationsstruktur. Diese zwei Arten sind grundlegend, sodass mehr differenzierte Unternehmensstrukturen diese einfach variieren können. Aus diesem Grund kann man hieraus schließen, dass das hier erläuterte Konzept in fast jedem Unternehmen Anwendung finden kann.
Jedoch muss die Entscheidungsmacht über den Ausführungsweg der BSC Implemetierung beim Unternehmensvorstand liegen – ob die eigenen Mitarbeiter (z.B. die IT-Abteilung), externe Dienstleister für einen sichereren Erfolg für die Arbeit mit der Balanced Scorecard hinzugezogen werden oder sogar erfahrene Spezialisten auf diesem Gebiet im Unternehmen neu eingestellt werden. Außerdem muss darüber entschieden werden, ob man die BSC Software nutzen möchte oder nicht, wenn ja, welches konkrete Produkt dabei in Frage kommt.
Die Grundlage des Konzepts von Kaplan und Norton erscheint recht einfach: ein strategischer Plan wird umgesetzt durch taktische und operative Ergebnisse des Managements in Übereinstimmung mit Hauptaktivitäten des Unternehmens. Diese Vorstellung (wie einfach das Konzept ist) kann die Wahl falscher Maßnahmen während einer Implementierung verursachen. In einigen Fällen erscheint es der Unternehmensführung als genug, wenn eine Zusammenfassung oder Interpretation des Konzepts durch eine Fachkraft gelesen und verstanden wird, um den Prozess der Erstellung einer Scorecard zu starten. Oft kommt es dabei zum Ergebnis, dass ein auf diesem Wege entwickletes Projekt zu nichts wirklich ausbalanciertem oder systematischem führt.
Die häufigsten Fehler einer falschen Interpretation des BSC Konzepts sind im Folgenden ausgeführt:
Zur Erschaffung eines wirklich funktionierenden Systems muss man sich auf die Kernpunkte der BSC Karte konzentrieren. Der von den Autoren vorgeschlagene standardisierte Aufbau der BSC anhand der vier Perspektiven (lesen Sie mehr dazu im Artikel “Was ist das Balanced Scorecard Konzept: die vier Perspektiven”) stellt nicht eine alles abdeckende Lösung, sondern ist ein Teil der Arbeit. Im Allgemeinen sollte die Hauptperspektive in der Strategiekarte der Balanced Scorecard eine Art Strategisches Resultat sein. Gewinnorientierte Unternehmen benötigen zum Beispiel ein Finanzergebnis als ihr strategisches Ziel, und dies ist nicht unzulässig oder falsch. Aber es kann sicherlich Ausnahmen geben. Es existiert soziale Verantwortung im Unternehmen, ökologische Verantwortung und viele andere Faktoren, die gute Sittlichkeit eines Unternehmens repräsentiert. Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass das ausschlaggebendste Ergebnis, das jede Geschäftstätigkeit ansteuert, Geld ist als ein wohl begründetes Ziel eines einheitlichen Unternehmenskonzepts.
Doch wie kann ein Unternehmen ein positives Resultat erzielen, wenn es überproportional schnell wächst? Es sollte erwähnt werden, dass ein Unternehmen ein offenes System besitzt und auf externe Ressourcen zugreifen kann. Die Außenwelt wird ihre Ressourcen mit dem Unternehmen nur teilen, wenn es dem Unternehmen gelingt, diese Externen Ressourcen zufrieden zu stellen – z.B. Markt und Kunden (Kundenperspektive in der BSC Theorie) – die externen Hauptakteure, die bereit sind, ihre Ressourcen gegen Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens zu tauschen.
Eine wichtige Voraussetzung für das Unternehmen, den Marktwünschen zu entsprechen, ist eine gute Funktionsweise der eigenen Aktivitäten und Prozesse (Perspektive interner Prozesse in der BSC Theorie). Ein in der Organisation hergestelltes Produkt oder angebotene Dienstleistung muss gut genug sein, um eine anspruchsvollen Markt zu befriedigen. Um interne Prozesse zu optimieren, benötigt ein Unternehmen den Aufbau einer gut funktionierenden Kette von Teilsystemen in Bezug auf das Personal: Weiterbildungsmaßnahmen, Entfaltung von Fähigkeiten, Planung, Motivation und andere Instrumente. Wird auf diese HR Maßnahmen Wert gelegt, so wird das Unternehmen die Effizienz der Nutzung interner Ressourcen deutlich steigern können.
Eine gut erstellte und implementierte Scorecard ist demnach imstande, die Umsetzung einer Unternehmensstrategie zu erfüllen. Durch die Nutzung von bereits erwähnter HR Maßnahmen kann ein Unternehmen seine internen Prozesse auf die Befriedigung der Bedürfnisse externer Akteure, die ihre Ressourcen teilen, lenken. Und zum Schluss ist zu sagen, dass dieser Kreislauf dem Unternehmen die Möglichkeit gibt, einen Plan zu erstellen, wie Geld verdient werden kann.
Ein weiterer üblicher Fehler besteht darin, dass BSC Implementierende häufig bestrebt sind, die besten Erfahrungen anderer zu nutzen. Auch wenn ein Unternehmen aus der selben Branche seine Strategiekarte bereit ist zu teilen, wird diese in keinem einzigen Aspekt für das einführende Unternehmen stimmen. Dabei geht es nicht nur um die Einzigartigkeit der Aktivitäten in jedem einzelnen Unternehmen. Eine Strategiekarte muss den Kernpunkt aller Unternehmensvorteile gegenüber Wettbewerbern abbilden. Möchte ein Unternehmen dennoch die Karte eines anderen nutzen, so sollte diese lediglich als ein Fundament dienen, dem spezifische Merkmale hinzugefügt werden und der zur Anpassung an interne und externe Unternehmensprozesse rekonstruiert werden muss.
Es sind drei wesentliche Bedingungen zu erfüllen:
1. Die Balanced Scorecard ist ein internes Systeminstrument. Es ist nicht ratsam, dieses Konzept für eigene Zwecke zu manipulieren. Die von BSC gebotene Überwachungsfunktion zielt lediglich darauf, die Unternehmenseffizienz zu verbessern, und nicht die herbeigesehnten Ergebnisse zu erzeugen. Wird diese Regel nicht befolgt, verwandelt sich Balanced Scorecard in ein unbequemes System, welches nicht nur jeden Mitarbeiter belästigt, sondern auch in keinem Aspekt dem Unternehmen nützlich wird. Solange das BSC Konzept und seine Strategiekarte ein Instrument des strategischen Managements mit Hilfe der operativen und taktischen Überwachung darstellt, betrügt man mit der versuchten Manipulation nur sich selbst.
2. Eine der vielen Eigenschaften von BSC ist “Fokussierung”. Das Bestreben des Managements, Synergien aus einem kumulativen Einfluss einer Reihe von Faktoren zu gewinnen, führt häufig zu systematischen Widersprüchen. Sogar ein gut aufgebautes System kann auf diesem Wege missverständlich und nutzlos werden. Die Aufmerksamkeit und die Ressourcen des Unternehmens müssen sich auf ausgewählte Schlüsselindikatoren fokussieren, während andere Faktoren als ergänzende geringere Priorität besitzen. Es ist notwendig, die Gruppe von Schlüsselindikatoren sowohl im Hinblick auf ihren Einfluss auf die Performance als auch auf ihre Möglichkeit, Widersprüche innerhalb des gesamten BSC Systems zu verursachen, stets zu analysieren.
3. Zum Schluss muss in diesem Artikel ein Rat gegeben werden, nicht “zu viel” zu denken. Versuchen Sie nicht, das raffinierteste und fortgeschrittenste BSC System für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Es besteht keine Notwendigkeit, jede einzelne Aktivität in der Strategiekarte zu berücksichtigen und abzubilden. Man braucht lediglich Indikatoren für die HAUPTaktivitäten (Key Performance Indikatoren), welche miteinander innerhalb einer gut aufgebauten und logischen Struktur verknüpft sind.
Allgemein bedeutet das BSC Konzept eine Reihe von Veränderungen bis hin zu einer totalen Rekonstruktion der strategischen Prozesse in Unternehmen. Im Folgenden werden Ihnen die Grundschritte zur Implementierung des Balanced Scorecard Konzepts erlätert. Merkmale sowohl theoretischer als auch praktischer Sachverhalte bezüglich der Implementierung werden ebenfalls betrachtet.
Zunächst sollte erwähnt werden, dass die Verwendung des BSC Konzepts nicht zwangsläufig einen Prozess des Strategieaufbaus bedeutet, sondern den Prozess der Realisierung bzw. Umsetzung der Strategie. Sicherlich bedarf die Realisierung strategischer Geschäftsprozesse eine klare und nachvollziehbare Unternehmensstrategie, die bereits festgelegt und bestätigt sein muss.
Eich weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die Balanced Scorecard nicht lediglich ein Messungssystem darstellt, sondern ein umfassendes Konzept zur Geschäftssteuerung. So wird es zum Beispiel Managern nicht gelingen, mit Hilfe der BSC in irgendeiner Art und Weise materielle und nicht-materielle Indikatoren zusammen zu systematisieren. Kaplan und Norton betonten stets in Interviews, dass eine erfolgreiche Nutzung der BSC damit beginnt, dass das Konzept nich nur als eine neue Sammlung von “Maßen und Messskalen” sondern als ein auf Messungen basierendes Projekt im Unternehmen anerkannt wird.
Laut R. Kaplan basteht der Prozess der BSC Implementierung aus vier Grundschritten:
Schritt 1. Aufbau einer Scorecard: Pläne und Strategien eines Unternehmens in operative Ziele und Aktivitäten umwandeln. Nach einer Fertigstellung des Scorecards-Baums wird dieser in den Managementprozess integriert.
Schritt 2. Kaskadierungsprozess: alle Ebenen der Führung und Fachkräte aneinader knüpfen (beginnend mit den oberen Unternehmensebenen (CEO, Vorstand) und endend mit den untersten Ebenen der Mitarbeiter). Es ist wichtig, dass diese Verkettung auf dem Aufbau von Zielen und Indikatoren für jede hierarchische Ebene als Teil der gesamten Unternehmensstrategie basiert. Die Austellung der Kaskadierung beinhaltet auch strategische Kommunikation und die Anregung der Mitarbeiter zur Eigeninitiative.
Schritt 3. Planung: genaue Anleitungen darzulegen, welche die Wege beschreiben, wie das operative Ziel erreicht werden kann und wann dies geschehen soll. Zu diesem Schritt gehört auch die Ressourcenverteilung unter den Mitarbeitern gemäß den Plänen und entworfenen Strategieaktionen. In traditionellen Management Konzepten war dieser Schritt oft mit der Strategiesetzung durcheinander geraten, was zum Missverständnis einer genauen Planungsphase unter den oberen Führungskräften sowie bei den Mitarbeitern oft führte. Das BSC Konzept trennt dabei mit großer Sorgfalt den Prozess einer Planung operativer Ziele vom Prozess des Strategieaufbaus.
Schritt 4. Feedback und Schulung: ein endloser Prozess des Testens der Effizienz des letzten Arbeitsschrittes und die Aktualisierung der Pläne gemäß den praktische Ergebnissen. Der Schritt beinhaltet auch eine Überwachung der Effektivität einzelner Strategie entsprechend den neuesten theoretischen Sachfragen und Fallstudien zu praktischen Beispielen.
Die erstmalige Einführung der BSC in einem Unternehmen muss auf eine langfristige Periode eingerichtet sein und benötigt eine Menge an Ressourcen. Es bedarf außerdem einer Gruppe an Fachkräften unterschiedlicher Bereiche. Diese Fachkräfte können auch extern engagiert werden oder vom Unternehmen als feste Angestellte angeheuert werden. Aber auch Top Manager können die Rolle der Fachspezialisten übernehmen, falls ihre Kenntnisse zum Balanced Scorecard Konzept für eine sichere Anwendung ausreichend sind. Diese Arbeitsgruppe erarbeitet anschließend ein durchdachtes Projekt mit einer logischen Struktur. Selbstverständlich sollte die Planung einer Implementierung der BSC auf jedes Unternehmen individuell zugeschnitten sein – alle spezifischen Merkmale der Geschäftstätigkeit sollten berücksichtigt werden. Wir führen jedoch einige allgemeine Stufen, die ein Implementierungsplan beinhalten sollte:
Lange Zeit ist vergangen seit Kaplan und Norton ihren ersten Artikel über das Balanced Scorecard Konzept herausgegeben haben. Tausende von Unternehmen weltweit versuchten seitdem, dieses Konzept einzuführen und anzuwenden, und sicherlich verliefen diese Versuche nicht in jedem Unternehmen erfolgreich. Es gibt zahlreiche allgemeine Fehler. Diese zu kennen beteutet für Implementierende Vermeidung großer Schwierigkeiten. Im Folgenden sehen Sie eine Liste solcher Fehler:
Entspricht die Online Version exakt der Desktop Version?
Nein. Für weitere Details sehen Sie die Vergleichstabelle.
Gibt es einen Weg, Daten aus BSC Online auf einer lokalen Kopie zu sichern?
Ja. Es ist jederzeit möglich, Daten aus dem System in Form von “.bsc datei” zu exportieren. BSC Datei ist ein Urformat des BSC Designer – es kann in den Versionen BSC Designer Standard oder Professional geöffnet werden. Darüber hinaus ist “.bsc datei” eine XML-Datei im offenen Format, welche sich leicht von Dritten anpassen lässt.
Im Folgenden sehen sie Screenshots zum BSC Designer. Bitte achten Sie auf die Beschriftung der Bilder. Beinhaltet diese das Wort “PRO”, so handelt es sich um ein Screenshot zur Version BSC Designer Professional. Es existieren allerdings Differenzen zwischen der Standard und der PRO Version des BSC Designer.
BSC Designer PRO – Hauptfenster: Symbolleiste, Ansicht des Strategiebaums, Kalender für Zeitpunkte, Radar, Zeit, Effizienz-Diagramme, Feld mit Daten zu einzelnen Indikatoren.
Zwei Beispiele für Optimierungsfunktionen im BSC Designer. Mit benutzerdefinierten Formeln können diverse Arten der Optimierungsfunktionen generiert werden.
Diamant- (Radar) und Zeitdiagramme im BSC Designer
Gewichte der Indikatoren und Effizienz-Diagramme
Einstellungen für KPIs – Gewicht, Wert, Maß, Messungsintervall, Beschreibung
Platzierungs-Assistent der Strategiekarte in der PRO Version – erzeugt Strategiekarten mit Hilfe der KPIs als Datenquelle
Kaskadische Strategiekarte, automatisch erstellt aus KPIs
Ein BSC Designer Projekt kann direkt in eine Excel-Datei umgewandelt werden, alle Formeln bleiben erhalten
HTML-Berichte – erzeugt durch eine Export-Funktion des BSC Designer
Balanced Scorecard Übersichtsbericht, erzeugt mit BSC Designer
Dashboard eines HTML-Berichts, erzeugt mit BSC Designer
Benutzerdefinierte Formeln zur Performance erzeugen – linear, binär, komplex
Ampeln für KPIs einbauen
Anlagen im BSC Designer – Dokumente an Indikatoren anhängen
Benutzerdefinierte Messeinheiten festlegen im BSC Designer
